Pelanggan menuntut jenis hubungan yang sangat berbeda dengan perusahaan.
Tidak ada organisasi perusahaan yang dapat menghindari untuk memahami behavior (perilaku) konsumen dan pelanggan bisnis yang berkembang pesat.
Mereka memeriksa harga dengan menekan tombol dan semakin selektif tentang merek mana yang berbagi kehidupan mereka. Mereka membentuk kesan dari setiap pertemuan dan memposting ulasan online yang mengecewakan.
Perubahan perilaku pelanggan (customer behavior) tersebut menghadirkan tantangan organisasi yang signifikan, serta peluang. Hal yang terbesar adalah bahwa kita semua telah menjadi pemasar: momen kritis interaksi, atau titik sentuh, antara perusahaan dan pelanggan semakin tersebar di berbagai bagian organisasi, jadi keterlibatan pelanggan kini menjadi tanggung jawab semua insan perusahaan
Pada banyak perusahaan, fungsi pemasaran paling baik ditempatkan untuk mengatur customer engagement (keterlibatan pelanggan) pada seluruh organisasi. Untuk melakukannya, fungsinya harus meresap---mampu memengaruhi titik sentuh yang tidak dikontrol secara langsung.
Selama setahun terakhir, berbagai perusahaan mencoba menangani keterlibatan pelanggan dengan cara yang lebih terintegrasi, tetapi banyak eksekutif mengatakan kepada McKinsey bahwa mereka tidak tahu harus mulai dari mana.
Spektrum pilihan organisasi lebih luas dari sebelumnya, dan perusahaan berjuang untuk menentukan peran pemasaran yang tepat untuk bisnis mereka.
Terlebih lagi, eksekutif senior sering melihat upaya internal apa pun oleh fungsi pemasaran sebagai "perampasan tanah". Mengingat tidak adanya data laba atas investasi yang solid, mereka mungkin mengungkapkan skeptisisme tentang tempat pemasaran di lingkungan baru.
Meskipun tantangan-tantangan ini sulit diatasi, perusahaan tidak perlu terpaku pada tempatnya sambil menunggu gambaran lengkap dari jawabannya muncul.
Dengan memperluas lensa yang digunakan perusahaan untuk melihat kebutuhan keterlibatan pelanggan, memungkinkan respons yang lebih cepat, dan membangun jalur komunikasi internal, langkah-langkah ini menciptakan organisasi yang lebih gesit dengan pemasaran yang lebih luas.
Hampir semua perusahaan memiliki proses perencanaan bisnis tahunan atau semi-tahunan yang menyatukan manajer senior dari unit dan fungsi untuk membahas strategi dan tujuan.
Namun hanya sedikit yang melakukan proses serupa untuk membahas cara terlibat dengan sumber kehidupan semua perusahaan, yaitu pelanggan. Pertemuan puncak seperti itu, seharusnya dengan daftar peserta yang dimulai tepat di atas dan melintasi unit dan fungsi.
Fokus pertemuan puncak semacam itu adalah keterlibatan pelanggan, yang tidak boleh disamakan dengan pengalaman pelanggan; keterlibatan lebih dari sekadar mengelola pengalaman pada titik sentuh untuk memasukkan semua cara perusahaan memotivasi pelanggan untuk berinvestasi dalam hubungan berkelanjutan dengan produk atau merek.
Pertemuan puncak harus membahas tiga hal:
Pertama, manajer lini dan staf harus menyelaraskan visi untuk keterlibatan: hubungan apa yang Anda inginkan dengan pelanggan Anda?
Memeriksa perjalanan keputusan mereka membantu Anda membandingkan tingkat keterlibatan Anda dengan apa yang Anda yakini seharusnya. Setelah Starbucks menyelidiki keterlibatan pelanggan di Prancis dan Italia, misalnya, disimpulkan bahwa konsumen di negara-negara tersebut lebih menyukai format kafe lokal tradisional. Akibatnya, ia berinvestasi dalam tata letak dan perabotan toko yang khas dan menyesuaikan minuman dan teknik layanannya
Kedua, peserta pertemuan puncak harus mengoordinasikan kegiatan yang diperlukan untuk menjangkau dan melibatkan pelanggan di berbagai titik kontak.
Ketika salah satu pengecer multisaluran mengadakan pertemuan puncaknya, perusahaan, seperti banyak pengecer lainnya, menemukan bahwa tren terkini telah meninggalkannya dengan sebuah anakronisme: serangkaian titik sentuh yang harus dikoordinasikan tetapi sebaliknya dikelola secara independen dalam silo fungsional. Pertemuan puncak keterlibatan pelanggan memungkinkan tim manajemen senior untuk membuat rencana terkoordinasi yang mencakup mereka---sehingga, misalnya, pengalaman pelanggan di pusat panggilan dapat dikoordinasikan dengan perilaku insan garis depan perusahaan, atau pengalaman pendaftaran online dengan produk perkembangan.
Ketiga, sebuah perusahaan harus menyepakati elemen ekosistem keterlibatan pelanggan yang harus dilakukan di rumah dan yang akan melibatkan mitra luar.
Sumber daya internal mungkin tidak akan dapat memenuhi semua persyaratan yang diberlakukan oleh dunia dengan banyak titik kontak: misalnya, konten dan komunikasi; analisis dan wawasan data; inovasi produk dan layanan; desain dan pengiriman pengalaman pelanggan; dan mengelola merek, reputasi, dan kewarganegaraan perusahaan. Pemimpin senior perlu memutuskan bagaimana melaksanakan kegiatan ini dan merancang campuran kemampuan internal dan mitra eksternal yang akan mewujudkannya. Sesi perencanaan keterlibatan pelanggan ini, selain menginformasikan dan memotivasi organisasi secara keseluruhan seputar keterlibatan pelanggan, dapat membantu menghindari penyebaran sumber daya yang langka terlalu tipis.
Salah satu hasil pertama dari pertemuan puncak keterlibatan pelanggan adalah kesadaran bahwa diperlukan forum berkelanjutan untuk memfokuskan perhatian manajemen pada keterlibatan. Hal tersebut tidak harus menjadi komite pemasaran lain. Bahkan, dewan keterlibatan pelanggan Anda mungkin sudah ada dengan nama lain, seperti perencanaan strategis atau dewan merek.
Tujuan Dewan Keterlibatan Pelanggan (Customer Engagement Board) adalah untuk menyatukan semua bentuk utama keterlibatan---pemasaran, komunikasi, layanan, penjualan, manajemen produk, dan sebagainya---untuk mengoordinasikan taktik di seluruh titik kontak secara lebih tepat waktu.
Dewan ini, yang seharusnya menjadi badan operasional dan pengambilan keputusan, harus menerjemahkan temuan pertemuan puncak keterlibatan pelanggan ke dalam tindakan spesifik pada titik kontak individu. Untuk mencapai tujuan ini, keanggotaan dewan harus cukup besar untuk memastikan bahwa semua pemain kunci terwakili tetapi cukup kecil untuk membuat keputusan secara efisien.
Sebagai contoh, salah satu perusahaan teknologi tinggi, memasukkan 17 orang dalam Customer Engagement Board. Karena sulit untuk membuatnya berfungsi secara efisien dengan lebih dari selusin atau lebih anggota, pengambilan keputusan dalam praktiknya berada di tangan kelompok inti yang terdiri dari chief marketing officer dan kepala tiga divisi utama perusahaan; subtim board mengoordinasikan keputusannya dengan entitas lain perusahaan bila diperlukan.Â
Dewan keterlibatan pelanggan ini paling efektif bila diketuai oleh orang yang sama yang memimpin pertemuan puncak keterlibatan pelanggan, seperti CMO atau kepala komunikasi, strategi, penjualan, atau layanan.
Pertimbangan kedua adalah seberapa sering dewan harus bertemu. Misalnya, Dewan Keterlibatan Pelanggan dari satu bank ritel bertemu setiap minggu, sementara dewan serupa di organisasi layanan sosial, bertemu secara bulanan. Frekuensi pertemuan semacam itu umumnya didasarkan pada aktivitas keterlibatan utama yang didorong oleh grup dan waktu siklus mereka.
Pertimbangan ketiga melibatkan masukan dan dukungan: dewan harus membuat keputusan berdasarkan fakta, sehingga memerlukan informasi tentang segala hal mulai dari titik sentuh prioritas hingga perilaku pelanggan dan pergerakan pesaing.
Akhirnya, dewan semacam itu harus memiliki piagam keterlibatan pelanggan. Untuk mengurangi risiko kesenjangan, pengerjaan ulang, dan perang wilayah, setiap orang di organisasi membutuhkan kejelasan tentang hak keputusan atas titik kontak dan proses utama yang memengaruhinya.
Piagam Keterlibatan Pelanggan akan berguna untuk mengalokasikan hak desain, pembuatan, pengoperasian, dan pembaruan untuk titik kontak tertentu secara eksplisit kepada "pemilik" fungsional. Pemasaran, misalnya, mungkin merancang dan memperbarui skrip untuk pusat panggilan, yang akan dibangun dan dioperasikan oleh penjualan atau operasi. Selain itu, proses pengembangan piagam berguna untuk memaksa dialog tentang siapa yang memiliki dan melakukan apa. Lebih khusus lagi, apa yang dilakukan pemasaran dalam keterlibatan pelanggan? Apa yang tidak dilakukannya?
Ketika disusun, dibangun, dan dioperasikan dengan benar, dewan keterlibatan pelanggan ini memainkan peran penting dalam mematahkan pola pikir "silo" yang mengurangi efektivitas keterlibatan pelanggan di banyak organisasi. Dewan semacam itu sering berfungsi sebagai mediator dan pengambil keputusan dalam konflik antara fungsi dan unit bisnis dan sebagai filter untuk apa yang harus diangkat ke level CEO atau pemimpin senior lainnya.
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
