Mengapa Rebranding Rumah Sakit Pemerintah itu Sulit?

Dana besar untuk promosi dan pembangunan fisik,

SDM yang disiapkan sebagai duta merek,

Segmentasi pasar yang jelas.

Penerapan prinsip tersebut relevan dengan teori dalam Elaboration Likelihood Model (ELM) (Petty & Cacioppo, 1986):

• Central route: meyakinkan publik lewat data mutu, teknologi medis, dan akreditasi internasional.

• Peripheral route: memikat lewat desain gedung mewah, petugas ramah, dan branding visual premium.

Jika dibandingkan dengan rumah sakit milik pemerintah, masih terdapat beberapa hal yaitu keterikatan regulasi dan anggaran negara, proses pengadaan atau rencana anggaran yang lambat dibuat dan yang paling berpengaruh, belum dapat mengambil persepsi publik terkait sergmentasi pasar yang terarah. Faktanya, beberapa rumah sakit tipe A milik pemerintah sudah membuat klinik atau layanan kesehatan yang dikhususkan untuk segmen premium. Ketika sudah berusaha maksimal dalam membranding layanan, hal ini terbentur dari ketiga nilai tersebut. Untuk itu, dukungan dari pemerintah selaku empu yang hakiki diharapkan dapat membantu secara komprehensif. Sehingga terdapat efek domino di mana ketika rebranding layanan kesehatan sudah berjalan maka teriring partisipasi publik yang meningkat.

Lalu, Haruskah RS Pemerintah Menyerah untuk Rebranding?

Tentu tidak. Justru karena RS pemerintah adalah garda terdepan layanan kesehatan nasional karena dijadikan rujukan nasional, maka rebranding harus menjadi agenda strategis nasional, bukan sekadar inisiatif pranata humas di tiap rumah sakit.

Beberapa langkah yang perlu diambil adalah transformasi budaya layanan yang memiliki pelayanan yang empatik, cepat, dan berbasis kepuasan pasien. SDM perlu dilatih tidak hanya secara teknis, tapi juga secara komunikasi. Komunikasi Publik Aktif dan Strategis juga diperkuat dengan digital branding, angkat cerita positif pasien, dan manfaatkan tokoh masyarakat untuk membentuk persepsi baru. Segmentasi Layanan yang Jelas juga menimbulkan kejelasan ke publik, jangan sampai bias dan perlu adanya penegasan dari tiap manajemen rumah sakit. Harus terdapat perbedaan strategi komunikasi juga terkait bisnis dalam membangun rebranding yang kuat. 

Tapi yang paling utama, tetap layani pasien BPJS dengan adil dan jangan ragu mempromosikan layanan eksekutif dan unggulan rumah sakit secara paralel. Bagaimana pun, pasien BPJS adalah mereka yang sangat partisipasif dalam membuat review layanan dan merupakan agen komunikasi yang efektif jika strategi yang dipilih adalah "Mulut ke Mulut".