Pekerjaan yang bermakna adalah bagian penting dari kehidupan yang memuaskan. Mereka yang berpikir hidup akan lebih baik tanpa bekerja adalah salah. Salah tujuan seseorang bekerja adalah untuk memperoleh kesejahteraan karir (career wellbeing), disamping memperoleh kesejahteraan sosial (social wellbeing), kesejahteraan finansial (financial wellbeing), kesejahteraan fisik (physical wellbeing), dan kesejahteraan masyarakat (community wellbeing) untuk memenuhi kehidupan yang berkembang.
Analisis Gallup menunjukkan bahwa kesejahteraan karier adalah menyukai apa yang seseorang lakukan setiap hari yang memiliki dampak paling kuat pada kesejahteraan secara keseluruhan. Seseorang insan dengan kesejahteraan karir yang tinggi lebih dari dua kali lebih mungkin untuk berkembang dalam hidup mereka secara keseluruhan.
Sebuah pekerjaan yang baik dapat meningkatkan semua aspek kesejahteraan yang memberikan manfaat finansial, serta menawarkan interaksi sosial, aktivitas fisik, dan koneksi ke dalam komunitas seseorang. Bekerja memberi orang banyak makna dalam hidup sesuai dengan survei Gallup di Jerman dan Amerika yang menunjukkan bahwa sebagian besar insan perusahaan akan terus bekerja, walaupun mereka memiliki banyak uang sehingga mereka tidak perlu bekerja lagi.
Ketika seorang insan menikmati apa yang dilakukannya, maka motivasi untuk melakukannya datang dengan mudah. Hal tersebut bermanfaat dalam dirinya sendiri, bukan hanya sarana untuk gaji. Ketika seseorang menyukai apa yang dilakukannya, maka pekerjaan itu sendiri lebih mudah.Â
Penelitian Gallup telah menemukan bahwa pekerja yang sangat terlibat (very engaged) biasanya bekerja lebih banyak jam per minggu daripada rekan-rekan mereka, kemungkinan karena mereka secara alami menganggap pekerjaan mereka menarik dan menginspirasi.
Ketika seorang pekerja menyukai apa yang dikerjakannya, maka dia akan melakukannya lebih banyak, menjadi lebih baik dan semakin menuai hasil kerjanya. Kondisi tersebut adalah siklus pertumbuhan pribadi dan pengembangan profesional yang baik: perjalanan yang sama bermanfaatnya dengan tujuan. Hal tersebut tidak berarti bahwa pekerjaan itu tidak sulit, tetapi berarti bahwa kerja keras itu terasa sepadan.
Seorang pemimpin dan manajer dapat membantu anggota tim untuk menyukai apa yang mereka lakukan setiap hari dengan memaksimalkan kepribadian, bakat, dan hasrat unik mereka masing-masing. Hal tersebut berarti memindahkan anggota tim ke dalam peran yang memungkinkan mereka melakukan lebih banyak hal yang mereka sukai atau mengubah deskripsi pekerjaan agar lebih sesuai dengan gaya kerja mereka.Â
Manajer juga dapat mempelajari apa yang paling tidak disukai orang tentang pekerjaan sehari-hari mereka dan memberikan dukungan serta alat untuk meminimalkan aspek tersebut.
Namun sayangnya, kesejahteraan karir yang berkembang bukanlah norma. Hanya 20% pekerja yang sangat setuju bahwa mereka menyukai apa yang mereka lakukan setiap hari. Dan bahkan lebih banyak lagi yang merasa kelelahan secara kronis. Berdasarkan survei Gallup, terdapat  28% insan perusahaan di Amerika mengatakan bahwa mereka sering atau selalu merasa kelelahan di tempat kerja.
Kelelahan (burnout) di tempat kerja merugikan setiap aspek kehidupan seseorang. Pekerja yang kelelahan melaporkan lebih banyak hari sakit dan kunjungan ke ruang gawat darurat dan implikasi negatif bagi kehidupan keluarga mereka.
 Tinjauan skala besar terhadap sumber data yang tersedia untuk umum yang diterbitkan dalam Ilmu Manajemen menemukan bahwa perusahaan dengan stresor tempat kerja yang tinggi dapat menyebabkan lebih dari 120.000 kematian per tahun dan sekitar 5% hingga 8% dari biaya perawatan kesehatan tahunan di Amerika. Kematian terkait tempat kerja melebihi jumlah kematian akibat diabetes, Alzheimer, atau influenza.
Kesejahteraan karir adalah dasar dari kehidupan yang berkembang dan itu tidak lebih terlihat daripada ketika seseorang menderita di tempat kerja. Burnout adalah pembunuh karir. Burnout yang dialami seorang insan di tempat kerja akan mengakibatkan beberapa pekerja akan melakukan Tindakan sebagai berikut:
- 2,6 kali lebih mungkin untuk meninggalkan majikan mereka saat ini
- setengah mungkin untuk mendiskusikan cara mendekati sasaran kinerja dengan manajer mereka
- 13% kurang percaya diri dengan kinerja mereka
Penyebab utama burnout di tempat kerja adalah perlakuan tidak adil, beban kerja yang tidak terkendali, kurangnya kejelasan peran, dan kurangnya komunikasi dan dukungan dari manajer. Manajer yang baik adalah penasihat bagi anggota tim mereka yang mampu mengatasi ketidakadilan, membantu mengelola prioritas, dan memperjelas harapan.
Meskipun kita mencoba untuk mengkotak-kotakkan pekerjaan dan kehidupan, kehidupan pasti mempengaruhi pekerjaan kita, dan pekerjaan mempengaruhi kehidupan kita yang lebih luas.Â
Suka atau tidak suka, atasan dan pemimpin tim sering kali berada di persimpangan jalan antara pekerjaan dan kehidupan. Kesejahteraan bukanlah keuntungan atau manfaat, tetapi merupakan persyaratan untuk tim berkinerja tinggi. Namun, dengan berfokus pada kesejahteraan karier, manajer dapat meningkatkan keterlibatan dan kesejahteraan di tempat kerja.
Para pemimpin dapat meningkatkan kesejahteraan karir pekerja mereka dengan memastikan semua orang dalam organisasinya mengetahui kekuatan mereka. Gunakan strategi berbasis kekuatan untuk merancang pengalaman anggota tim, Â mulai dari daya tarik hingga perekrutan hingga orientasi, keterlibatan, dan kinerja yang mengarah pada budaya pengembangan tinggi.
Selanjutnya hilangkan manajer yang kasar. Tidak ada organisasi yang boleh menoleransi manajer yang menghancurkan kehidupan insan yang diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Dalam angkatan kerja saat ini, manajer yang buruk adalah risiko tertinggi sebuah organisasi.
Tingkatkan keterampilan manajer untuk berpindah dari mental bos menjadi pelatih (coach). Gunakan metode yang telah terbukti untuk mentransisikan mentalitas manajer dari bos menjadi pelatih.Â
Anggap ini sebagai perjalanan sepanjang tahun yang dimulai dengan belajar tentang tim berkinerja tinggi. Setiap manajer harus menjadi ahli dalam menetapkan tujuan dan memberikan umpan balik yang berarti setidaknya sekali seminggu.
Jadikan kesejahteraan sebagai bagian dari percakapan pengembangan karier. Begitu mereka membangun kepercayaan, manajer dan tim dapat bermimpi besar bersama, bukan hanya tentang tujuan dan pengembangan karier, tetapi juga tentang kehidupan dan tujuan serta kesejahteraan secara keseluruhan.
Setiap jenis umpan balik, jika disampaikan dengan baik, membentuk budaya perbaikan berkelanjutan dan kepemilikan bersama.Â
Para pekerja sebagai insan perusahaan akan benar-benar berinvestasi untuk menjadi lebih baik dalam pekerjaan mereka. Percakapan berkualitas tinggi antara manajer dan anggota tim jarang terjadi dari yang seharusnya, sehingga para pemimpin harus memastikan percakapan ini bisa terjadi secara teratur, dan percakapan itu secara langsung menguntungkan.
Seringkali terjadi seorang pekerja menjauh dari percakapan dengan manajer mereka karena merasa mereka hanya menjadi obyek. Sementara itu, kebanyakan orang ingin belajar dan tumbuh secara pribadi dan profesional.Â
Umpan balik seorang manajer dapat membuktikan minat mereka pada individu dan perkembangan mereka. Sederhananya, umpan balik tidak hanya meningkatkan kinerja, tetapi juga memenuhi kebutuhan emosional yang penting di tempat kerja.
Berdasarkan survei Gallup, hanya dua dari 10 insan perusahaan yang sangat setuju bahwa mereka menerima umpan balik yang berarti dalam seminggu terakhir. Peningkatan persentase tersebut secara signifikan akan dapat mempengaruhi kinerja dan engagement para pekerja.
Dalam melakukan umpan balik, seorang manajer harus dengan berani mengarungi topik sensitif. Hal tersebut bisa membuat anggota tim mereka lebih tahan terhadap kritik yang membangun. Dengan memberikan umpan balik secara sensitif, terampil dan strategis akan menyadari pengaruh mereka terhadap budaya umpan balik tim mereka.
Dengan demikian, manajer membentuk budaya, para pekerja menciptakan momentum. Dan umpan balik yang berkualitas membantu mereka beradadi tempat yang mereka inginkan.
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
