Sebagaimana telah dibahas dalam Artikel saya sebelumnya "Menyusun Langkah Transformasi Pasca Krisis Pandemi Covid-19" (Kompasiana, 3 Januari 2022), bahwa mengubah budaya organisasi adalah kunci sukses sebuah perusahaan dalam memimpin perubahan dunia dengan kecepatan tinggi saat ini dan dapat melewati krisis demi krisis yang terjadi.
Dalam beberapa dekade terakhir, beberapa penulis telah mengusulkan berbagai dimensi dan atribut budaya organisasi seperti: Cameron dan Ettington (1988), Martin (1992), Trice dan Beyer (1993), dan Beyer dan Cameron (1997).
Pada tahun 1974, John Campbell dan rekan-rekannya membuat daftar tiga puluh sembilan indikator yang mereka klaim mewakili serangkaian komprehensif semua langkah yang mungkin untuk efektivitas organisasi. Daftar indikator tersebut dianalisis oleh Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn pada tahun 1983 untuk menentukan apakah pola atau cluster dapat diidentifikasi. Karena 39 indikator terlalu banyak untuk dipahami atau tidak berguna dalam organisasi, mereka mencari cara yang lebih pelit untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci efektivitas.
Salah satu alasan mengapa begitu banyak dimensi telah diusulkan adalah bahwa budaya organisasi sangat luas dan inklusif dalam cakupannya. Ini terdiri dari serangkaian faktor yang kompleks, saling terkait, komprehensif, dan ambigu.
Tidak ada satu kerangka kerja yang komprehensif, juga tidak ada satu kerangka kerja tertentu dapat dikatakan benar sementara yang lain salah. Sebaliknya, kerangka kerja yang paling tepat harus didasarkan pada bukti empiris, harus menangkap secara akurat realitas yang sedang dideskripsikan (dengan kata lain, mereka harus valid), dan harus dapat mengintegrasikan dan mengatur sebagian besar dimensi yang diusulkan.
Budaya mendefinisikan nilai-nilai inti (core values), asumsi (assumptions), interpretasi (interpretation), dan pendekatan (approaches) yang menjadi ciri sebuah organisasi. Kita mungkin berharap bahwa karakteristik organisasi lain juga akan mencerminkan keempat jenis budaya tersebut.
"The Competing Values Framework" yang dikembangkan oleh Cameron dan Quinn, ditemukan memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi dengan skema kategorikal yang terkenal dan diterima dengan baik yang mengatur cara orang berpikir, nilai-nilai dan asumsi mereka, dan cara mereka memproses informasi.
Keberhasilan berkesinambungan dari perusahaan-perusahaan sukses kurang berkaitan dengan kekuatan pasar dibandingkan dengan nilai-nilai perusahaan. Keberhasilan mereka lebih sedikit berkaitan dengan posisi kompetitif dibandingkan dengan keyakinan pribadi, dan lebih sedikit berkaitan dengan keunggulan sumber daya daripada dengan visi.
Kenyataannya, sulit untuk menyebutkan satu saja perusahaan yang sangat sukses, yang merupakan pemimpin yang diakui dalam industrinya, yang tidak memiliki budaya organisasi yang khas dan siap diidentifikasi. Sebutkan perusahaan paling sukses yang Anda kenal sekarang, dari raksasa besar seperti Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonald, Microsoft, Rubbermaid, Sony, dan Toyota hingga perusahaan kecil wirausaha pemula. Hampir setiap perusahaan terkemuka yang bisa Anda sebut, kecil atau besar, telah mengembangkan budaya khas yang dapat diidentifikasi dengan jelas oleh insan perusahaan mereka.
Budaya mereka kadang-kadang diciptakan oleh pendiri awal perusahaan (seperti Walt Disney). Kadang-kadang muncul seiring waktu ketika organisasi menghadapi dan mengatasi tantangan dan hambatan di lingkungannya (seperti di Coca-Cola). Terkadang dikembangkan secara sadar oleh tim manajemen yang memutuskan untuk meningkatkan kinerja perusahaan mereka secara sistematis (seperti yang dilakukan General Electric).
Secara sederhana, perusahaan yang sukses telah mengembangkan sesuatu yang istimewa yang menggantikan strategi perusahaan, kehadiran pasar, dan keunggulan teknologi. Meskipun strategi, keberadaan pasar, dan teknologi jelas penting, perusahaan yang sangat sukses telah memanfaatkan kekuatan yang ada dalam mengembangkan dan mengelola budaya perusahaan yang unik.
Kekuatan tersebut di atas, berdiam dalam kemampuan budaya yang kuat dan unik untuk mengurangi ketidakpastian kolektif (yaitu, memfasilitasi sistem interpretasi bersama untuk anggota), menciptakan tatanan sosial (menjelaskan kepada anggota apa yang diharapkan), menciptakan kesinambungan (melanggengkan nilai-nilai dan norma-norma utama. lintas generasi anggota), menciptakan identitas dan komitmen kolektif (mengikat anggota bersama), dan menjelaskan visi masa depan (memberi energi pada gerakan ke depan).
Sebagian besar cendekiawan dan pengamat organisasi sekarang mengakui bahwa budaya perusahaan memiliki efek yang kuat pada kinerja dan efektivitas jangka panjang organisasi. Penelitian empiris telah menghasilkan berbagai temuan mengesankan yang menunjukkan pentingnya budaya untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Cameron dan Ettington, 1988; Denison, 1990; dan Trice dan Beyer, 1993).
Kotter dan Heskett (1992) mewawancarai tujuh puluh lima analis keuangan yang sangat dihormati yang tugasnya mengikuti industri dan perusahaan tertentu. Setiap analis membandingkan kinerja dua belas perusahaan yang sangat sukses dengan sepuluh perusahaan yang berkinerja lebih rendah. Meskipun analis distereotipkan sebagai berfokus hampir secara eksklusif pada data keras, hanya satu dari tujuh puluh lima menunjukkan bahwa budaya memiliki sedikit atau tidak ada dampak pada kinerja perusahaan. Semua mengakui budaya sebagai faktor penting dalam kesuksesan finansial jangka panjang.
Selain efek tingkat organisasi, dampak budaya organisasi pada individu (moral karyawan, komitmen, produktivitas, kesehatan fisik, kesejahteraan emosional) juga didokumentasikan dengan baik (Kozlowski, Chao, Smith, dan Hedlund, 1993). Dengan biaya perawatan kesehatan yang terus meroket, kelelahan pada tingkat tertinggi sepanjang masa, erosi kesetiaan insan kepada perusahaan menelan biaya jutaan dolar atau milyaran rupiah per tahun untuk penggantian dan pelatihan ulang, rahasia organisasi yang hilang karena sabotase dan pembelotan, dan tuntutan hukum serta bentuk retribusi lainnya oleh pihak yang tidak puas insan perusahaan, dampak budaya yang mendasari organisasi pada insan juga merupakan bidang penting yang menjadi perhatian.
Perubahan budaya, pada akarnya, terkait erat dengan perubahan insan. Apabila pemimpin tidak bersedia melakukan perubahan pribadi, budaya organisasi akan tetap tidak berubah. Budaya merupakan faktor penting dalam efektivitas jangka panjang organisasi, sangat penting bahwa individu yang ditugasi mempelajari atau mengelola budaya organisasi dapat mengukur dimensi kunci budaya, mengembangkan strategi untuk mengubahnya, dan memulai proses implementasi.
Penulis: MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
