Apa yang Dilakukan Perusahaan Retail Saat Memilih Omnichannel

Perusahaan retail (Pengecer) berkinerja terbaik menyelaraskan kesuksesannya berdasarkan sasaran strategis dan pelanggan mereka, lalu menetapkan jalur omnichannel mereka sesuai dengan itu. 

Sebuah pengecer pakaian massal, misalnya, tahu bahwa mereka perlu memperluas kemampuan e-commerce dan merevitalisasi pengalaman di dalam toko. Tetapi model perdagangan tidak akan memberi mereka keuntungan yang cukup, karena para kompetitor yang sama akan berlomba untuk mendapatkan kemampuan yang sama. 

Selain itu, ekosistem akan menjangkau secara berlebihan, karena data mengungkapkan bahwa yang benar-benar diinginkan pelanggan adalah pengalaman yang sangat disesuaikan. Model personalisasi paling mungkin menarik audiens inti perusahaan dan menciptakan hubungan yang lebih tahan lama serta manfaat yang akan memberikan diferensiasi yang lebih berkelanjutan selama dua hingga tiga tahun berikutnya.

Sebuah perusahaan pengecer yang mencari tahu versi omnichannel mana yang harus diterapkan memerlukan melihat melampaui cakrawala saat ini, merefleksikan misi perusahaan, dan mengidentifikasi di mana pengalaman dapat benar-benar berfungsi untuk membedakan organisasi dari pesaingnya. 

Harapan pelanggan dan pemosisian merek penting. Banyak pengecer ingin menawarkan pengalaman yang dipersonalisasi; memang, mereka menjadi taruhan bagi beberapa merek. Tetapi personalisasi bisa jadi kurang relevan dengan merek di mana aksesibilitas dan kenyamanan lebih penting bagi pelanggan. 

Demikian pula, model ekosistem yang menampilkan konten ekstensif, kemitraan, dan interaksi komunitas mungkin menghasilkan lebih banyak nilai untuk pemain yang terintegrasi secara vertikal daripada, katakanlah, untuk toko swalayan. Selain itu, ketika pengecer mencoba melompat ke tingkat berikutnya tanpa membangun kemampuan dasar yang memadai, mereka sering gagal.

Setiap model omnichannel memiliki elemen dasar tertentu yang membuatnya berfungsi. Misalnya dalam personalisasi, perusahaan yang ingin sukses harus memiliki data lintas saluran yang terintegrasi; situs fleksibel dan infrastruktur aplikasi; tumpukan teknologi yang memungkinkan personalisasi; kapabilitas pemenuhan inventaris omnichannel; dan tim lintas fungsi yang mempersonalisasi poin kontak utama di seluruh rantai nilai. Hal tersebut merupakan persyaratan inti yang memberikan hak kepada pengecer untuk bersaing di ruang tertentu.

Selain itu, pengecer harus mempertimbangkan beberapa kemampuan tambahan yang dapat membantu mereka menonjol dari para kompetitor dan memberikan nilai yang luar biasa, seperti fitur dalam aplikasi yang menarik bagi para loyalis. Memahami apa yang inti dan apa yang dapat memberi mereka kepemimpinan memungkinkan pengecer untuk menempatkan taruhan mereka secara lebih strategis, memberikan kejelasan yang diperlukan manajemen untuk memastikan dukungan dan penyelarasan dalam agenda.

Perusahaan perlu mencermati sumber daya, posisi pasar, dan hubungan pelanggan mereka yang ada, lalu menyelaraskan titik awal dan ambisi yang realistis dan pendorong nilai untuk bisnis. Pengecer pakaian yang disebutkan sebelumnya, misalnya, menyadari bahwa meskipun pandangannya tertuju pada personalisasi omnichannel, data pelanggan, manajemen konten, dan kemampuan aplikasi selulernya belum cukup untuk mencapai tujuan. 

Perusahaan menetapkan tujuan untuk mencapai ambisinya dalam tiga tahun, pertama-tama berfokus pada pencapaian keseimbangan kompetitif dalam model perdagangan, kemudian memperoleh kemampuan personalisasi yang ditingkatkan untuk memberi pelanggan alasan untuk berinvestasi dalam hubungan merek. 

Itu tidak perlu menguasai setiap keahlian perdagangan untuk maju, tetapi harus menopang beberapa dimensi utama, termasuk metrik lintas saluran, platform teknologi untuk menyimpan data yang relevan, sistem untuk meningkatkan visibilitas inventaris, dan orientasi digital- bakat asli dan teknologi.

Pimpinan juga memutuskan apa yang tidak akan didanai untuk masa depan. Misalnya, perusahaan menyadari bahwa perbaikan "simpanan masa depan" yang mereka biayai sebelum pandemi tidak lagi begitu penting dalam waktu dekat. 

Berdasarkan pengalaman kami, sebagian besar perusahaan dapat memajukan maksimal dua hingga tiga inisiatif omnichannel secara bersamaan. Memiliki keyakinan yang cukup dalam visi omnichannel untuk menghilangkan masalah dan mendeprioritaskan inisiatif sebelumnya sangat penting.

Menguasai dasar-dasar dapat memungkinkan para pemimpin menerapkan wawasan dengan lebih banyak cara, yaitu dengan pembelajaran dan penggabungan nilai dari waktu ke waktu. 

Pengecer harus menjadi ahli dalam mengantisipasi dari satu musim ke musim berikutnya produk dan layanan apa yang akan menggairahkan konsumen. 

Pemimpin harus membawa kepekaan yang sama ke omnichannel dan menetapkan ambisi yang jelas dengan jalan yang jelas menuju nilai. Hal tersebut tidak hanya akan mengurangi risiko saat ini tetapi juga akan mengamankan masa depan perusahaan. Pemimpin harus mengambil jalan itu dengan cepat. Pemimpin yang siap untuk memulai harus memikirkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Di manakah kumpulan nilai terbesar untuk omnichannel dalam bisnis kita, dan apa basis fakta untuk membantu kita menginformasikan dan mengklarifikasi pilihan? Bagaimana kita bisa mengukur nilai yang dipertaruhkan?
• Siapa yang kita butuhkan untuk berkumpul dalam organisasi kita untuk menyelaraskan dalam mendefinisikan titik awal kita dan ambisi "bintang utara" kita? Di mana kita setuju atau tidak setuju?
• Inisiatif dan kemampuan terkait mana yang harus kita prioritaskan atau kurangi prioritasnya selama 12 bulan ke depan?
• Dalam tiga tahun, apa yang ingin kami katakan telah kami capai dalam omnichannel? Bagaimana posisi perusahaan kita secara internal dan relatif terhadap pesaing kita?

Christiana Shi, pendiri dan kepala sekolah di Lovejoy Advisors dan mantan presiden bisnis direct-to-consumer Nike, yang telah berhasil membantu mengembangkan kapabilitas omnichannel menyarankan untuk memilih arah yang benar dan mematuhinya. 

Menurut beliau, "Jika pengecer tahu bahwa semuanya harus ada di cloud, mereka harus melanjutkan migrasi platform mereka. Jika mereka tahu bahwa bisnis mereka harus mobile, mantra mereka haruslah 'mobile first,' dan mereka harus mempercepat investasi aplikasi dan web cellular. "

Saran berikutnya adalah memperkuat perubahan bootstrap yang dilakukan pengecer selama pandemi, seperti pick up di tepi jalan. Beliau berkata, "Saya kagum, berapa banyak pengecer dengan cepat mengubah model mereka untuk menawarkan pembelian secara online dan ambil di toko dan layanan omnichannel lainnya, tetapi kemudian tidak mengubah staf dan insentif mereka di bagian belakang untuk mendukung gerakan ini. Antrian panjang pelanggan yang tidak puas menunggu karyawan yang tergesa-gesa mengambil barang dari gudang bukanlah resep untuk kepuasan pelanggan. "

Setelah hal di atas dilakukan maka patok investasi teknologi ke persentase pendapatan. "Berapa pun yang Anda belanjakan untuk teknologi digital tahun ini, jangan menjanjikan papan yang mengeluarkan uang. Setiap tahun standarnya akan naik, dan pengecer harus tetap kompetitif, jadi setiap tahun, cari ruang dalam untung dan rugi Anda untuk mendanai itu. Kita berada di era dengan pembelanjaan konstan untuk teknologi. Pengecer harus fleksibel. "

Terakhir, sangat penting untuk memahami perkembangan keterampilan yang dibutuhkan untuk tumbuh dalam kematangan omnichannel. Sebagian besar pengecer ingin menawarkan pasar yang terintegrasi penuh, misalnya. Namun untuk menyampaikannya, retailer tidak hanya harus menebak berapa barang yang akan dijual berdasarkan ukuran, warna, dan modelnya, mereka juga perlu mengetahui dimana posisi barang tersebut. 

Akankah pelanggan menginginkan barang tersebut dikirim ke rumah mereka atau akankah mereka mengambilnya di toko atau akankah mereka ingin mencobanya terlebih dahulu? Mengintegrasikan data, analitik, dan logistik untuk memungkinkan tingkat manajemen inventaris ini membutuhkan tingkat kecanggihan yang tinggi.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah