Kami mendefinisikan keberagaman tenaga kerja sebagai cara di mana orang-orang dalam suatu organisasi berbeda dan serupa satu sama lain. Perhatikan bahwa definisi kami tidak hanya berfokus pada perbedaan, tetapi juga persamaan karyawan. Hal ini mengakui bahwa manajer dan organisasi harus memandang karyawan memiliki kualitas yang sama serta perbedaan yang membedakan mereka. Hal ini tidak berarti bahwa perbedaan-perbedaan tersebut menjadi kurang penting, namun fokus kami adalah mencari cara bagi para manajer untuk mengembangkan hubungan yang kuat dan melibatkan seluruh tenaga kerja mereka.
Satu hal terakhir: Karakteristik demografis yang cenderung kita pikirkan ketika memikirkan keberagaman---usia, ras, gender, etnis, dan sebagainya---hanyalah puncak gunung es. Perbedaan demografis ini mencerminkan keberagaman di tingkat permukaan, yang mencakup perbedaan yang mudah dipahami dan dapat memicu stereotip tertentu namun tidak mencerminkan cara berpikir atau perasaan orang. Perbedaan karakteristik pada tingkat permukaan seperti itu dapat memengaruhi cara orang memandang orang lain, terutama jika menyangkut asumsi atau stereotip.
Organisasi juga mendapatkan manfaat strategis dari tenaga kerja yang beragam ketika mereka mengekstraksi talenta, kinerja, pangsa pasar, dan pemasok terbaik dari berbagai negara dan dunia. Manfaat strategisnya adalah dengan tenaga kerja yang beragam, organisasi dapat mengantisipasi dan merespons perubahan kebutuhan konsumen dengan lebih baik. Karyawan yang beragam membawa beragam sudut pandang dan pendekatan terhadap peluang, yang dapat meningkatkan cara organisasi memasarkan ke berbagai konsumen.
Bertentangan dengan stereotip yang ada, bukti menunjukkan bahwa meningkatkan keberagaman dengan mempekerjakan dan mempertahankan pekerja yang lebih tua merupakan hal yang masuk akal secara bisnis. Hal ini membawa pengalaman, keterampilan, dan kontinuitas ke tempat kerja. Mempertahankan pekerja yang lebih tua juga memberikan pekerja lain akses terhadap pengetahuan dan sejarah penting kelembagaan. Selain itu, seperti yang tersirat dalam diskusi kami sebelumnya mengenai penurunan angka kelahiran dan potensi kekurangan tenaga kerja di masa depan, mempertahankan generasi Baby Boomer yang menua mungkin merupakan hal yang penting jika organisasi ingin mempertahankan posisi pekerjaan utama tetap terisi.
Jelas sekali bahwa kesenjangan gender di tempat kerja masih terus terjadi. Namun pengungkapan baru-baru ini telah membawa perubahan. Bahasa dan perilaku yang dapat diterima sepuluh tahun yang lalu tidak dapat diterima saat ini. Pria atau wanita yang menciptakan lingkungan yang tidak bersahabat bagi kedua jenis kelamin cenderung tidak dapat ditoleransi. Dan kita dapat memperkirakan bahwa budaya organisasi yang terus bersikap bermusuhan, terutama terhadap perempuan, akan menarik perhatian media yang tidak menyenangkan dan menghadapi konsekuensi hukum yang serius.
Ras adalah isu kontroversial dalam masyarakat dan organisasi. Kami mendefinisikan ras sebagai ciri fisik, seperti struktur tulang, kulit, atau warna mata. Etnisitas adalah faktor sosial dan budaya---termasuk kebangsaan, budaya daerah, dan keturunan---yang menentukan kelompok yang dimiliki seseorang. Biasanya, kita mengasosiasikan ras dengan biologi dan etnis dengan budaya, namun terdapat sejarah identifikasi diri untuk kedua klasifikasi tersebut.
Secara keseluruhan, penyandang disabilitas dinilai tinggi oleh pemberi kerja karena sifat-sifatnya seperti dapat diandalkan dan berhati-hati. Namun jangan sampai diabaikan, dalam beberapa pekerjaan, penyandang disabilitas mempunyai bakat yang benar-benar memberi mereka keunggulan. Misalnya, kebisingan sekitar dapat mengganggu pekerjaan yang memerlukan konsentrasi tinggi. Hal ini menunjukkan, jika hal-hal lain dianggap sama, bahwa penyandang tunarungu akan memiliki keuntungan dalam melakukan pekerjaan yang membutuhkan konsentrasi tinggi seperti programmer komputer atau ahli radiologi.
Bias adalah kecenderungan atau preferensi terhadap sudut pandang atau ideologi tertentu. Hal ini umumnya dipandang sebagai perspektif "sepihak". Bias pribadi kita menyebabkan kita mempunyai prasangka terhadap orang atau benda. Pendapat yang terbentuk sebelumnya dapat menciptakan segala macam penilaian dan sikap yang tidak akurat. Mari kita lihat bagaimana bias pribadi kita memengaruhi cara kita memandang dan merespons keberagaman.
Salah satu akibat dari bias pribadi kita dapat berupa prasangka, prasangka, opini, atau penilaian terhadap seseorang atau sekelompok orang. Prasangka kita bisa didasarkan pada semua jenis keberagaman yang kita diskusikan: ras, gender, etnis, usia, disabilitas, agama, orientasi seksual, atau bahkan karakteristik pribadi lainnya.
Hanya sedikit istilah yang telah didefinisikan dalam berbagai cara selain tanggung jawab sosial. Beberapa arti yang lebih populer mencakup "lebih dari sekadar mencari keuntungan", "kegiatan sukarela", "kepedulian terhadap sistem sosial yang lebih luas", dan "daya tanggap sosial". Sebagian besar perdebatan terfokus pada hal-hal ekstrem. Di satu sisi, terdapat pandangan klasik---atau murni ekonomi---yang menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen hanyalah memaksimalkan keuntungan. Di sisi lain terdapat posisi sosio-ekonomi yang menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen lebih dari sekedar menghasilkan keuntungan, namun juga melindungi dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
Suatu bisnis telah memenuhi kewajiban sosialnya ketika memenuhi tanggung jawab ekonomi dan hukumnya dan tidak lebih dari itu. Ini melakukan hal minimum yang diwajibkan oleh undang-undang. Suatu perusahaan mengejar tujuan sosial hanya sejauh mereka berkontribusi terhadap tujuan ekonominya. Berbeda dengan kewajiban sosial, tanggung jawab sosial dan daya tanggap sosial lebih dari sekadar memenuhi standar dasar ekonomi dan hukum.
Tanggung jawab sosial menambah keharusan etis untuk melakukan hal-hal yang membuat masyarakat menjadi lebih baik dan tidak melakukan hal-hal yang dapat memperburuk keadaan. Daya tanggap sosial mengacu pada kapasitas perusahaan untuk beradaptasi terhadap perubahan kondisi masyarakat.
Pendekatan pertama, pendekatan legal (atau hijau muda), adalah melakukan apa yang diwajibkan secara hukum. Dalam pendekatan ini, yang menggambarkan kewajiban sosial, organisasi menunjukkan sedikit kepekaan terhadap lingkungan. Mereka mematuhi undang-undang, aturan, dan peraturan tanpa tantangan hukum, dan itulah sejauh mana mereka bersikap ramah lingkungan.
Ketika sebuah organisasi menjadi lebih peka terhadap isu-isu lingkungan, organisasi tersebut mungkin mengadopsi pendekatan pasar dan menanggapi preferensi lingkungan dari pelanggan. Apapun permintaan pelanggan dalam hal produk ramah lingkungan akan disediakan oleh organisasi.
Apakah seorang manajer bertindak secara etis atau tidak etis merupakan hasil interaksi kompleks antara tahap perkembangan moral manajer dan variabel moderating berupa karakteristik individu, desain struktural organisasi, budaya organisasi, dan intensitas permasalahan. Orang-orang yang tidak memiliki kesadaran moral yang kuat akan lebih kecil kemungkinannya untuk melakukan hal-hal yang salah jika mereka dibatasi oleh peraturan, kebijakan, uraian tugas, atau norma-norma budaya yang kuat yang tidak mendukung perilaku tersebut. Sebaliknya, orang yang bermoral tinggi dapat dirusak oleh struktur dan budaya organisasi yang mengizinkan atau mendorong praktik tidak etis. Selain itu, manajer lebih cenderung membuat keputusan etis pada isu-isu yang melibatkan intensitas moral yang tinggi.
Setiap orang memasuki suatu organisasi dengan seperangkat nilai-nilai pribadi yang relatif mengakar, yang mewakili keyakinan dasar tentang apa yang benar dan salah. Nilai-nilai kita berkembang sejak kecil berdasarkan apa yang kita lihat dan dengar dari orang tua, guru, teman, dan orang lain. Oleh karena itu, karyawan dalam organisasi yang sama sering kali memiliki nilai-nilai yang sangat berbeda.
Kekuatan ego mengukur kekuatan keyakinan seseorang. Orang dengan kekuatan ego yang tinggi cenderung menolak dorongan untuk bertindak tidak etis dan malah mengikuti keyakinannya. Artinya, individu yang memiliki kekuatan ego yang tinggi lebih besar kemungkinannya untuk melakukan apa yang menurutnya benar.
Locus of control adalah atribut kepribadian yang mengukur sejauh mana orang percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri. Orang dengan locus of control internal percaya bahwa merekalah yang mengendalikan nasib mereka sendiri. Mereka lebih cenderung mengambil tanggung jawab atas konsekuensinya dan mengandalkan standar internal mereka mengenai benar dan salah untuk memandu perilaku mereka. Mereka juga cenderung lebih konsisten dalam penilaian moral dan tindakan mereka. Orang dengan locus of control eksternal percaya bahwa apa yang terjadi pada dirinya disebabkan oleh keberuntungan atau kebetulan.
Manajer dapat melakukan beberapa hal jika mereka serius dalam mendorong perilaku etis---misalnya, mempekerjakan karyawan dengan standar etika yang tinggi, menetapkan kode etik, dan memimpin dengan memberi contoh. Tindakan seperti ini kemungkinan besar tidak akan memberikan dampak yang besar. Namun jika sebuah organisasi mempunyai program etika yang komprehensif, maka hal tersebut berpotensi meningkatkan iklim etikanya. Namun istilah kuncinya adalah potensi. Tidak ada jaminan bahwa program etika yang dirancang dengan baik atau nilai-nilai yang dianut secara publik akan memberikan hasil yang diinginkan.
OSHA telah mengusulkan agar pengusaha membuat program anti-pembalasan, dan mereka menyarankan program tersebut mengandung lima elemen utama:
1. Komitmen manajemen. Manajemen senior perlu menunjukkan komitmennya untuk mengatasi kekhawatiran karyawan mengenai potensi pelanggaran hukum dan komitmen untuk mencegah tindakan pembalasan.
2. Sistem respons masalah kepatuhan. Manajemen perlu menetapkan prosedur dan memungkinkan karyawan melaporkan kekhawatiran secara rahasia, memberikan evaluasi yang adil dan transparan terhadap kekhawatiran tersebut, memberikan tanggapan tepat waktu, dan memastikan penyelesaian yang adil dan efektif.
3. Sistem respons anti-pembalasan. Perlu ada saluran yang jelas dan independen untuk melaporkan tindakan pembalasan tanpa melibatkan manajer yang diyakini telah melakukan tindakan pembalasan. Jika tidak puas, pegawai pelapor harus mempunyai kemampuan untuk mengangkat masalah tersebut ke tingkat yang lebih tinggi.
4. Pelatihan anti-pembalasan. Semua karyawan, termasuk manajemen, memerlukan pelatihan untuk memastikan mereka mengetahui hukum, hak-hak mereka, dan prosedur organisasi yang berlaku.
5. Pengawasan program. Pengawasan yang ketat perlu dilakukan dalam bentuk proses pemantauan dan audit independen untuk memastikan bahwa program berjalan sebagaimana mestinya.
