Mengapa Banyak Transformasi Perusahaan Gagal?

Penelitian transformasi terbaru McKinsey menegaskan bahwa kesuksesan tetap sulit dipahami dan bergantung pada pendekatan holistik. Namun beberapa tindakan sangat prediktif untuk mewujudkan manfaat finansial yang dipertaruhkan. 

Hasil dari survei mengkonfirmasi kebenaran yang bertahan lama: semakin banyak tindakan transformasi yang dilakukan perusahaan, semakin besar peluangnya untuk sukses.

Pendekatan transformasi yang komprehensif lebih kondusif untuk perubahan yang langgeng, namun di lapangan tingkat keberhasilan rata-rata tetap rendah. 

Kurang dari sepertiga responden---semuanya telah menjadi bagian dari transformasi dalam lima tahun terakhir---mengatakan bahwa transformasi perusahaan mereka telah berhasil meningkatkan kinerja organisasi dan mempertahankan perbaikan tersebut dari waktu ke waktu.

Perusahaan dengan transformasi yang berhasil, ternyata tidak selalu mendapatkan keuntungan finansial penuh dari upaya tersebut. 

Penelitian McKinsey mengkaji lebih dalam pada berbagai tahap siklus hidup transformasi untuk memahami di mana nilai hilang dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk melestarikannya. 

Menurut analisis McKinsey, tiga tindakan inti dari sebuah transformasi sangat prediktif untuk menangkap nilai---dan perusahaan dengan transformasi yang berhasil lebih mungkin daripada yang lain untuk mengejar taktik spesifik yang mendukung mereka.

Image: Proses perubahan substantial akibat transformasi perusahaan (File by Merza Gamal)

Hasil survei menegaskan bahwa tidak ada jalan pintas menuju kesuksesan. Pembeda utama antara keberhasilan dan kegagalan bukanlah apakah suatu organisasi mengikuti tindakan tertentu, melainkan berapa banyak tindakan yang diambil sepanjang siklus hidup transformasi.

Pada saat yang sama, hasilnya menunjukkan bahwa transformasi yang berhasil menghasilkan kurang dari potensi penuhnya. 

Demikian pula, ada ruang bagi banyak perusahaan untuk meningkatkan waktu mereka; bahkan perusahaan dengan transformasi yang berhasil dapat memperoleh manfaat dari percepatan. Namun bahkan setelah tahap implementasi, kerja keras perusahaan belum selesai.

Menurut responden, 20 persen kehilangan nilai terjadi setelah implementasi, setelah inisiatif telah dilaksanakan sepenuhnya.

Untuk mengurangi kerugian kehilangan nilai tersebut, hasilnya menunjukkan bahwa menanamkan disiplin transformasi ke dalam struktur, proses, dan sistem bisnis seperti biasa dapat membantu---dan ini adalah praktik yang lebih umum di antara transformasi yang berhasil. 

Secara khusus, perusahaan yang telah mengalami transformasi yang sukses lebih mungkin daripada yang lain untuk membuat perubahan substansial pada proses perencanaan bisnis tahunan dan siklus tinjauan mereka, dari pengarahan mingguan tingkat eksekutif dan tinjauan bulanan atau triwulanan hingga dialog kinerja individu.

Sebagian besar perusahaan yang kehilangan nilai transformasi terjadi selama dan setelah implementasi, sebagian besar terjadi sejak hari pertama. 

Rata-rata, responden mengatakan bahwa hampir seperempat dari kehilangan nilai terjadi selama fase penetapan target, menunjukkan bahwa potensi penuh mungkin dikompromikan sebelum transformasi perusahaan dimulai.

Transformasi perusahaan yang berhasil 50% direalisasikan dalam 18 bulan pertama, dan setengahnya lagi setelah itu. 

Dalam penelitian lain dari database transformasi McKinsey menunjukkan bahwa perusahaan dengan kinerja keuangan kuartil teratas telah dengan cepat mempercepat garis waktu itu. 

Perusahaan-perusahaan ini biasanya memperoleh 74 persen dari nilai transformasi mereka dalam 12 bulan pertama---nilai yang kemudian dapat diinvestasikan kembali ke dalam inisiatif transformasi baru, menciptakan siklus perbaikan yang baik yang jauh lebih mudah diwujudkan dengan garis waktu yang lebih cepat.

Meskipun tidak ada satu tindakan atau kelompok tindakan yang menentukan keberhasilan transformasi, analisis McKInsey menunjukkan bahwa tiga tindakan merupakan indikator positif untuk transformasi yang menangkap nilai paling banyak, dan harus diprioritaskan sejak awal:

Pertama, menyelesaikan penilaian bisnis yang komprehensif dan berbasis fakta untuk mengidentifikasi peluang perbaikan. 

Semakin teliti organisasi menggunakan fakta untuk menilai manfaat finansial maksimum yang dapat dicapai dari transformasi, semakin percaya diri pemimpin dalam menetapkan dan mengejar target ambisius namun realistis yang mencerminkan potensi penuh transformasi.

Kedua, menetapkan target keuangan keseluruhan untuk transformasi. 

Langkah terpenting yang harus diambil untuk keseluruhan program adalah dengan perusahaan menetapkan harapan yang tinggi, sehingga insan perusahaan cenderung untuk memenuhinya. 

Dalam tinjauan mendalam terhadap 15 transformasi, ditemukan bahwa perusahaan rata-rata memberikan nilai 2,7 kali lebih banyak daripada yang diperkirakan eksekutif senior mereka ketika transformasi berlangsung. 

Penelitian McKinsey lainnya menunjukkan kekuatan ekspektasi yang tinggi: perusahaan yang menetapkan target transformasi pada 75 persen atau lebih tinggi dari pendapatan tambahan mereka lebih mungkin untuk mendapatkan pengembalian total pemegang saham (TSR) yang lebih besar.

Ketiga, menyesuaikan tujuan untuk insan perusahaan di semua tingkatan. 

Tidaklah cukup untuk menetapkan aspirasi yang efektif dan ambisius untuk transformasi. Insan perusahaan perlu memahami apa arti tujuan-tujuan ini bagi pekerjaan mereka sehari-hari dan apa yang diharapkan untuk mereka lakukan secara berbeda; jika mereka tidak tahu bagaimana mereka terhubung dengan transformasi, perilaku mereka dan bagaimana pekerjaan diselesaikan tidak akan berubah. 

Hasil survei menunjukkan kemungkinan kesenjangan persepsi: para pemimpin senior hampir 20 persen lebih mungkin daripada pemimpin di bawahnya untuk percaya bahwa tujuan transformasi mereka telah disesuaikan untuk insan perusahaan yang relevan di seluruh organisasi.

Membuat tujuan transformasi menjadi nyata bagi semua insan perusahaan membutuhkan lebih dari sekadar komunikasi satu arah. 

Organisasi yang paling sukses lebih cenderung melibatkan insan perusahaan dan melibatkan mereka dalam komunikasi tatap muka, khususnya, menggunakan pengarahan manajer lini dan serangkaian informasi di seluruh bisnis.  

Transformasi yang berhasil melibatkan influencer---yaitu, orang-orang berpengaruh yang dicari oleh insan lain untuk mendapatkan masukan, saran, atau ide---secara langsung dalam transformasi. 

Dan dengan "keterlibatan", memberi insan perusahaan kepemilikan nyata atas inisiatif atau pencapaian yang berkontribusi pada transformasi.

Mengalokasikan insan perusahaan berkinerja tinggi ke inisiatif bernilai tertinggi mewujudkan manfaat finansial penuh mereka lebih mungkin daripada yang lain untuk mencocokkan bakat terbaik mereka dengan inisiatif terpenting mereka. 

Hal tersebut lebih lanjut menekankan pentingnya menghubungkan prioritas bisnis dan bakat dengan memiliki pandangan yang jelas tentang di mana nilai dihasilkan di perusahaan, dan siapa dalam organisasi yang memiliki pengalaman dan keterampilan untuk memberikan nilai itu.

Penelitian McKinsey lainnya menunjukkan bahwa beban yang dibebankan pada orang-orang berkinerja tinggi ini bisa jadi terlalu tinggi. 

Daripada membebani insan perusahaan berkinerja tinggi dengan terlalu banyak inisiatif, perusahaan harus menjaga agar individu-individu ini tetap fokus pada inisiatif terbesar, dan sering kali paling menonjol. 

Untuk inisiatif yang lebih kecil, yang terbaik adalah melibatkan koalisi manajer dan insan perusahaan yang lebih luas, yang membangun dukungan yang lebih luas dan mengurangi potensi penundaan perolehan nilai.

Hasil survei McKinsey menunjukkan bahwa upaya transformasi perusahaan hanya mencapai tingkat keberhasilan 30 persen. 

Dalam periode perubahan yang begitu lama dan dramatis dalam bisnis, ekonomi, dan dunia pada umumnya, hasil survei terbaru menunjukkan bahwa sudah waktunya bagi perusahaan untuk memperlakukan transformasi lebih dari sekadar proyek sampingan atau peristiwa terpisah dan menggunakannya sebagai peluang untuk secara fundamental mengubah cara bisnis mereka berjalan.

Ketika sebuah perusahaan membebaskan bandwidthnya dari inisiatif lain dan memfokuskan sumber daya dan energinya hanya pada transformasi, maka dimungkinkan untuk mengambil pendekatan yang benar-benar holistik yang dibutuhkan kesuksesan.

Penulis,

Merza Gamal

• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah