Survei McKinsey baru-baru ini menemukan bahwa insan perusahaan lima kali lebih mungkin bersemangat untuk bekerja di perusahaan yang memikirkan dampak yang dihasilkannya di dunia.
Kedatangan pandemi yang tiba-tiba membuat manajer SDM dan tim mereka harus memikirkan kembali cara bekerja secara real time. Pilot project atau peluncuran terkontrol tidak mungkin dilakukan.
Prinsip-prinsip agile culture sudah sangat penting sebelum pandemi, sama seperti telah terjadi pergeseran yang stabil untuk membuat keputusan berorientasi pelanggan yang lebih baik dan lebih cepat dengan memindahkannya ke garis depan. Para CHRO yang diwawancari dalam survei mengidentifikasi harapan yang tersembunyi dengan lebih berani dengan memberi mereka sumber daya dan lingkungan kerja yang akan membuat mereka lebih sukses.
CHRO juga merasakan bahwa di tahun-tahun mendatang, akan lebih penting untuk memberdayakan manajer lini daripada manajemen puncak, sehingga mereka berfokus pada pola pikir dan keterampilan yang diperlukan untuk membantu orang-orang di seluruh organisasi. Dari CHRO yang diwawancarai, 85 persen berpikir tentang bagaimana memberdayakan lebih banyak insan perusahaan untuk membuat keputusan yang baik dengan cepat.
Para CHRO berharap dengan membuat keputusan lebih cepat, dan memberdayakan manajer lini untuk membuat keputusan lokal mengenai harga dan pengiriman tanpa harus terhubung kembali dengan kantor pusat dan menunggu persetujuan setiap saat. Â Mereka hanya meminta dapat menggunakan sistem CRM (Customer Relationship Management), untuk memastikan mereka tahu apa yang sedang terjadi, dan semua orang tetap berada dalam batasan. Hal ini menyebabkan perubahan yang begitu radikal, yang dikenal sebagai "kontrol terdistribusi dengan koordinasi terpusat".
CHRO dari rantai ritel besar berbicara tentang seberapa cepat keputusan harus dibuat selama pandemi, ketika menjadi jelas siapa pemimpin alami di antara manajer perusahaan. Para pemimpin harus bisa membawa penemuan dari Covid-19 ke masa depan, dan yakin semua orang bisa menjadi pemimpin.
Tetapi pertanyaan tentang di mana dan bagaimana insan perusahaan akan bekerja dengan baik tetap ada. Dalam survei McKinsey pada Agustus 2020, kurang dari enam bulan setelah pandemi, sudah lebih dari 70 persen chief experience officer mengatakan mereka telah memutuskan untuk mempertahankan beberapa bentuk kerja hibrida setelah pandemi berakhir.
Beberapa CHRO sedang mempertimbangkan opsi mulai dari "hotel HQ" pusat (di mana insan perusahaan dapat check in ke kantor bila diperlukan) hingga jaringan hub lokal yang menawarkan ruang untuk rapat dan insan perusahaan, serta dukungan teknis dan material. Misalnya, Tata Consultancy Services, menggunakan model ruang kerja tanpa batas baru yang aman, berencana membuat 75 persen insan perusahaannya bekerja dari rumah pada tahun 2025.
Cara kerja baru ini akan membutuhkan praktik budaya baru. Tim SDM harus mengeksplorasi, menanamkan, dan mengevaluasi cara-cara baru untuk menjaga agar organisasi tetap bersatu, baik dalam skala kecil atau besar, serta di dalam dan di antara tim. Fokus pada peran individu dan preferensi insan perusahaan akan menjadi bagian dari penilaian itu.
Dengan mendefinisikan ulang kriteria rekrutmen dan penilaian kinerja, misalnya, SDM dapat memainkan peran penting dalam memahami keterampilan dan perilaku yang membantu organisasi beroperasi dengan cara baru.
Salah satu kesimpulan paling mencolok dari wawancara Survei McKinsey adalah bahwa fokus akuisisi talenta harus menyebar ke seluruh organisasi, atau setidaknya ke situs atau kantong keunggulan tertentu di mana memenangkan talenta sangat penting untuk kesuksesan perusahaan.
Beberapa CHRO berbicara tentang menciptakan ekosistem talenta, memperluas ukuran kumpulan talenta agar siap menghadapi perubahan permintaan dan sifat pekerjaan yang dibutuhkan. Pendekatan ini mengarahkan para eksekutif ini untuk melihat lebih keras pada pekerja independen dan keterampilan mereka---tetapi tidak, seperti di masa lalu, sebagai kapasitas ayunan yang dapat dipertukarkan yang terhubung ke organisasi hanya melalui kontak dengan manajer individu.
Dalam survei McKinsey Global Institute baru-baru ini, 70 persen eksekutif bisnis di seluruh dunia mengatakan perusahaan mereka berencana untuk melibatkan lebih banyak pekerja sementara dan pekerja lepas daripada sebelum krisis Covid-19. Target utama dari gerakan ini bukanlah untuk memotong biaya, melainkan untuk meningkatkan fleksibilitas dan memanfaatkan kumpulan bakat yang tidak tersedia untuk pekerjaan penuh waktu.
Orientasi ke luar semacam itu juga konsisten dengan pendekatan perencanaan talent management yang lebih canggih yang menghubungkan tugas dengan persyaratan keterampilan dan dengan demikian membantu organisasi untuk mengelola tenaga kerja kontingen yang efektif. Oleh karena itu, manajer SDM harus melihat lagi bakat di luar organisasi mereka sendiri.
Perspektif baru tentang data akan membantu SDM memperluas lensanya dari analisis data yang telihat ke hal yang lebih besar tentang di mana bakat luar berada, serta kinerja relatif dari pesaing. Pandangan baru itu meningkatkan tekanan pada perusahaan untuk mencari bakat lebih jauh, tetapi tidak seperti yang mereka lakukan pada gelombang pertama offshoring dan outsourcing. Sekarang mereka membutuhkan pemahaman yang lebih dalam tentang jenis pekerjaan dan talent, sehingga mereka dapat mengidentifikasi orang yang tepat di mana pun orang-orang itu bekerja, pekerjaan yang setara dengan waktu penuh atau, dalam semangat profesional nomaden baru, pekerjaan sementara.
Pandangan yang fleksibel dan eksternal untuk manajer orang ini harus dikombinasikan dengan fokus laser pada kebutuhan untuk pengembangan individu dan pada berbagai tindakan yang tepat untuk menilai keberhasilan. Perusahaan juga harus beradaptasi dengan perubahan persyaratan keterampilan lebih cepat daripada yang mereka lakukan di masa lalu. CHRO harus menyadarai bahwa keterampilan yang mereka rekrut secara aktif untuk hari ini, seperti Java atau desain pengalaman pengguna, mungkin akan ketinggalan zaman hanya dalam beberapa tahun. Proporsi yang sebanding mengatakan bahwa peningkatan keterampilan dan keterampilan berada di antara prioritas utama mereka.
Akhirnya, meskipun teknologi menawarkan kapasitas yang tampaknya tak terbatas untuk menyimpan data, tantangan fungsi SDM adalah mempelajari cara terbaik untuk mengumpulkan dan memahami teknologi dalam merencanakan dan mengembangkan perjalanan karir. Perlu pula disadari pentingnya pembelajaran berbasis tim yang dapat dijadikan bagian dari strategi keterampilan yang berhasil oleh SDM.
Pemimpin SDM harus fokus pada budaya internal organisasi dan kesiapan serta kapasitas untuk berubah namun tetap selalu sadar akan ekosistem manusia yang lebih luas dan pasar tempat mereka menarik bakat. Selain membuat proses inti berjalan dengan baik, tim ini harus meluangkan waktu tidak hanya mengamati dan mendengarkan tetapi juga mengusulkan, menjelaskan, dan meyakinkan. Keterampilan yang akrab bagi sebagian besar CHRO, tetapi semakin mereka harus menyebar ke seluruh tim mereka. Jika fungsi SDM memang ingin mengubah dirinya dari fungsi layanan menjadi peran kepemimpinan, semua orang di dalamnya harus mengambil tanggung jawab utama SDM, yakni membantu mempengaruhi budaya, kinerja operasi, dan penempatan staf.
Tim SDM masa depan kemungkinan akan terus mengotomatisasi dan mengalihdayakan elemen murni transaksional dari pekerjaan mereka. Dalam mengembangkan segmentasi inti insan perusahaan, memperdalam perasaan dan moral mereka secara real-time, dan menetapkan agenda untuk tempat kerja baru, CHRO hanya untuk berfungsi mendukung organisasi mereka tetapi juga untuk membentuknya.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
