Menumbuhkan Empati pada Tekanan Stres akibat Pandemi Covid-19

Sepanjang tahun 2020, dunia mengalami pandemi global, krisis ekonomi besar-besaran, dan keresahan sosial yang meluas dan sangat mengganggu organisasi dan insan perusahaan, serta tak dapat dipungkiri, bahwa epidemi stres ikut berkembang, dengan krisis Covid-19 sebagai titik kritisnya.

Pemimpin wajib memahami kondisi ini secara efektif sehingga mereka mampu memimpin dengan harapan dan inspirasi, meskipun ini juga dapat menimbulkan dilema bagi organisasi. Sementara para pemimpin senior sering kali dibekali dengan sumber daya dan sarana untuk melewati tahap kesedihan, kekecewaan, ketidakpastian, dan kelelahan lebih cepat, mungkin hanya dalam beberapa bulan, organisasi yang lebih besar biasanya tertinggal dan mungkin membutuhkan dua tahun atau lebih untuk bekerja. melalui tantangan pribadi dan emosional yang sama

Namun, kenyataannya, para pemimpin senior dapat secara tidak sengaja membuat situasi menjadi lebih buruk ketika mereka tidak menyadari keterputusan antara di mana mereka secara emosional dan di mana insan perusahaan berada, sehingga memperpanjang kekecewaan dan kelelahan. Pertanyaan kuncinya menjadi, bagaimana kita dapat mengatasi kekecewaan dengan lebih efektif dengan memberikan energi positif dan keluar dengan sukses di sisi lain jauh lebih cepat?

Memberikan jawaban di atas dan energi positif dalam kondisi kekecewaan dan kelelahan yang panjang adalah hal yang tidak mudah.

Terlepas dari periode krisis yang berkepanjangan ini, banyak organisasi bereksperimen dengan pendekatan berbeda untuk menghidupkan kembali tenaga kerja mereka yang habis dan membuat perubahan agar muncul lebih kuat, bersama-sama.

Untuk bangkit kembali dan muncul lebih cepat, para pemimpin harus bertindak dengan optimisme terbatas. Artinya, mereka perlu menampilkan inspirasi, harapan, dan optimisme yang diimbangi oleh kenyataan dan membantu orang-orang mereka memahami keadaan dengan menciptakan pemahaman tentang apa yang terjadi, dan tanggapan apa yang sesuai. Makna membangun kepercayaan diri, kemanjuran, dan daya tahan tetapi juga dapat berfungsi sebagai pelembab jika hasilnya membutuhkan waktu lebih lama atau berbeda dari yang diharapkan.

Saat prospek vaksin semakin dekat, konsep ini menjadi lebih penting dari sebelumnya. Optimisme yang terbatas memperingatkan agar tidak berpikir bahwa vaksin akan kembali normal dalam beberapa bulan. Sekalipun vaksin bekerja dan aman, vaksin itu tetap perlu diproduksi dan didistribusikan, dan orang masih perlu waktu untuk memproses apa yang telah terjadi dalam hidup mereka selama pandemi lama setelah vaksin tersedia. 

Peran pemimpin adalah menunjukkan belas kasih, dan meredam harapan dengan kerangka kerja realistis yang selaras dengan insan perusahaan. Pendekatan seperti itu juga menjaga integritas dan keaslian pemimpin.

Dalam beberapa kasus, para pemimpin mungkin harus mengakui bahwa mereka memulai dengan serangkaian asumsi yang buruk. Karena insan perusahaan semakin ingin kembali normal, banyak pemimpin terus menganggap keadaan saat ini sebagai sementara. 

Meskipun narasi ini memicu pemikiran penuh harapan, yang berfungsi sebagai strategi penanggulangan jangka pendek, namun sebenarnya dapat memiliki efek mengecewakan karena berlarut-larutnya pandemi, dan kami menyadari bahwa mungkin tidak ada cara untuk kembali normal.

Pemimpin yang merangkul optimisme terbatas berhasil mengomunikasikan pesan penuh harapan yang bukan tentang kembali normal dan lebih banyak tentang penerimaan. Mereka menyampaikan fakta bahwa kita mungkin tidak akan kembali seperti semula, tetapi kita akan menjadi lebih baik dari sebelumnya. 

Dengan kata lain, mereka mengubah narasi dari apa yang hilang menjadi apa yang menjadi mungkin, dengan cara yang seimbang. Secara khusus, mendasarkan narasi ini dalam tujuan organisasi membantu insan perusahaan memahami realitas baru mereka dan mendapatkan kembali rasa stabilitas, yang dapat membantu menghidupkan kembali motivasi individu, kesejahteraan, dan produktivitas di tempat kerja.

Salah satu bagian yang paling menantang dari krisis ini adalah bahwa, terlepas dari keinginan yang luar biasa akan rencana tertentu dan sempurna untuk menghidupkan kembali organisasi, sebenarnya tidak ada satu pun. Para pemimpin yang menerima fakta ini dapat mengelola energi dan suasana hati organisasi, mengambil pendekatan adaptif yang memungkinkan mereka menemukan jalan menuju solusi. Pendekatan semacam itu dimulai dengan mendengarkan yang jauh lebih dalam dan lebih holistik daripada yang biasa dilakukan organisasi.

Beberapa organisasi mulai menggunakan alat crowdsourcing berbasis teknologi untuk menyesuaikan dengan apa yang sebenarnya berkontribusi pada kelelahan insan perusahaan. Pendekatan semacam itu memungkinkan organisasi untuk menjangkau sebagian besar basis insan perusahaan secara langsung dan menghasilkan serangkaian wawasan yang kaya.

Misalnya, seorang eksekutif puncak suatu lembaga keuangan melakukan perjalanan untuk mendengarkan dan memahami pengalaman insan perusahaan bekerja dari rumah. 

Dalam beberapa menit, insan perusahaan membuka tentang keraguan diri mereka yang semakin meningkat sebagai anggota tim yang berharga dan rasa memiliki mereka yang semakin berkurang di perusahaan. 

Di kantor, pertemuan informal mereka dengan teman sebaya dan bahkan bergosip di ruang makan memberi mereka rasa keterhubungan. Sekarang, sifat video call yang berulang-ulang telah membuat insan perusahaan merasa lebih terputus dari sebelumnya, terutama dari para pemimpin mereka, yang dengannya sebagian besar titik kontak dipandang sebagai transaksional. Sebagai tanggapan, para pemimpin mencoba untuk menciptakan ruang di kalender mereka untuk koneksi informal yang memungkinkan interaksi bebas agenda, spontan, dan santai.

Demikian pula, sebuah organisasi global baru-baru ini mengumpulkan ratusan kolega untuk "sesi mendengarkan cepat" selama satu jam dan menemukan bahwa kurangnya batasan kerja adalah salah satu kontributor terkuat untuk menguras energi. Sejak bekerja dari rumah dimulai, jam kerja telah meningkat karena karyawan berjuang dengan disiplin untuk menetapkan batasan mereka sendiri, sebagian karena kekhawatiran tentang keamanan kerja atau dianggap tidak relevan.

Para eksekutif yang melakukan adaftif tersebut dapat merasakan emosi insan perusahaan, mulai dari rasa malu hingga kebanggaan, membuat mereka ingin memainkan peran penting dalam "mengelola energi orang lain" dengan mulai membuat insan perusahaan merasa didengarkan.

Selain mendengarkan langsung, perusahaan juga dapat mengandalkan banyak sumber data, termasuk mengumpulkan data melalui survei dan pemrosesan natural-language. Beberapa contoh termasuk survei pengalaman insan perusahaan atau pemeriksaan denyut nadi, data survei kesehatan mental dan kesejahteraan, dan pengumpulan klaim manfaat dan kecacatan. Melacak data semacam ini membantu organisasi menjadi lebih canggih tentang segmen insan perusahaan apa yang paling membutuhkan, kebutuhan apa yang paling akut, dan di mana mereka perlu melakukan intervensi lebih cepat.

Mungkin yang lebih penting daripada bagaimana perusahaan mendengarkan adalah seberapa sering mereka mendengarkan. Tidaklah cukup untuk meluncurkan beberapa upaya mendengarkan dan kemudian bertindak. Pemimpin perusahaan harus mendengarkan secara terus-menerus, memperhatikan secara teratur bagaimana kinerja insan perusahaan. Hal ini akan menjadi sangat penting selama tahun depan, karena suasana hati dan kebutuhan insan perusahaan akan berubah-ubah, dengan potensi dampak yang besar.

Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah