Survey PwC pada CEO menemukan bahwa 64% dari mereka berpikir bahwa inovasi dan operasional sama pentingnya. Perusahaan – perusahaan inovatif telah membuktikan bahwa mereka dapat mencapai keunggulan operasional, meningkatkan keuntungan, dan meningkatkan pendapatan dari produk yang ada sekaligus juga mengembangkan produk inovatif yang baru untuk masa depan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan tidak boleh hanya sibuk pada operasional dan mengesampingkan inovasi. Keduanya harus menjadi prioritas dalam aktivitas perusahaan. Jangan sampai sebuah perusahaan terjebak dalam kesibukan operasional, sehingga lupa dan tidak berinovasi.
3. Sistem untuk Membangun Budaya yang Inovatif
      Ketiga adalah konsep yang dirumuskan oleh General Assembly dan ONEin3 yang baru-baru ini mengumpulkan para wirausaha, design thinkers, dan inovator dari perusahaan dengan merk terkemuka dunia. Mereka berkumpul untuk memahami dasar apa yang harus diletakkan agar budaya inovatif dapat tertanam. Meskipun tidak ada satu cara yang benar untuk membangun budaya inovasi, diskusi mereka menemukan 5 strategi yang dianggap paling penting dan efektif, antara lain :
Memahami berbagai jenis inovasi yang dapat dibesarkan,
Salah satu permasalahan terbesar dalam upaya pengembangan inovasi baru adalah perusahaan sering kali tidak mendorong karyawan untuk berpikir melakukan pengembangan produk baru. Di sisi lain, sering kali karyawan yang tidak berhubungan langsung dengan pelanggan dipaksa untuk melakukan brainstorming ide dan menghasilkan produk baru. Mereka diminta berinovasi meskipun mereka memiliki kekurangan pengetahuan soal pelanggan. Dengan memahami area dimana karyawan dapat membuat inovasi, perusahaan dapat membantu karyawan berinovasi di bidang yang mereka memiliki pengatahuan mendalam dan terlibat untuk berinovasi sesuai dengan tugas dan fungsinya. Pada hakekatnya strategi bisnis terdiri dari beberapa domain, yaitu 4P, Profit models, Processess, Products, dan Policies. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mendorong inovasi sesuai pada peran dan fungsi karyawan dalam perusahaan, sehingga mampu mendorong semua lini untuk berinovasi pada tugas dan fungsi masing-masing. Sebagai contoh, tim inovasi Microsoft secara aktif mendorong karyawan untuk terlibat dalam 3 bentuk inovasi yang berbeda, yaitu : produk, model bisnis, dan kebijakan. Dengan prinsip ini Microsoft berhasil membawa perusahaan ke arah yang sebelumnya tidak pernah mereka pikirkan.
Memberdayakan inovator-inovator handal
Bisnis besar memiliki karyawan yang banyak dengan struktur, birokasi, dan garis pelaporan yang jelas. Meskipun struktur ini memberikan banyak manfaat, namun struktur ini juga memberikan banyak hambatan dalam menciptakan budaya inovasi. Disisi lain, sering kali pemimpin perusahaan memberikan khotbah tentang manfaat inovasi, namun manager dan staf - staf mereka sibuk menjalankan tugas - tugas operasional. Satu hal yang juga sering terjadi adalah karyawan mendapatkan larangan berinovasi dari pimpinan mereka dan diminta kembali menyelesaikan tugas - tugas operasional mereka. Perusahaan – perusahaan yang inovatif pada umumnya dapat membantu karyawan mereka dengan menciptakan iklim, ruang, dan kebijakan yang ramah dan bersahabat untuk menguji gagasan baru mereka. Untuk memberdayakan inovator - inovator handal, perusahaan dapat mengefisiensikan hierarki struktur, menanamkan budaya di semua level untuk mewadahi inovasi dari karyawan, dan menghargai inovasi-inovasi mereka. Pada akhirnya, perusahaan akan menjadi tempat yang ramah dan bersahabat untuk inovator - inovator handal mengoptimalkan potensi mereka di semua level perusahaan.
Mendefinisikan ulang metrik dan insentif
Inovasi baru sering kali dinilai memberikan hasil yang kurang memuaskan. Hal ini karena inovasi tersebut diukur berdasarkan metrik atau indikator yang sama dengan yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi bisnis yang sudah berjalan bertahun - tahun. Padahal, inovasi baru tidak dapat bersaing dengan bisnis perusahaan yang sudah berjalan lama. Hal ini menjadikan banyak inovasi dibunuh sebelum diberi kesempatan menunjukkan terobosan yang berdampak. Secara sederhana, dapat kita pahami bahwa karyawan diminta untuk bersikap inovatif, namun sayangnya sasaran kinerja, indikator yang digunakan, dan reward tidak bersahabat untuk para inovator ini. Oleh karena itu, perusahaan harus memeriksa kembali sistem mereka dalam menentukan indikator dan insentif dalam mengevaluasi kinerja dari inovasi baru.
Memberikan karyawan alat yang dibutuhkan
Sering kali ide - ide terbaik dalam perusahaan pad awalnya tidak mendapatkan daya tarik dan perhatian dari perusahaan. Hal ini disebabkan oleh ketidakmampuan karyawan tersebut untuk menjelaskan kelebihan inovasi yang ada dan alasan yang menjadikan inovasi itu penting bagi perusahaan. Itu terjadi karena mereka tidak mampu menterjemahkan inovasi itu dengan sangat baik. Itulah alasan yang menjadikan banyak inovasi jatuh sebelum mulai berjalan. Banyak perusahaan ingin berinovasi, namun mereka tidak memberi alat atau kerangka kerja pada karyawan untuk menunjukkan mengapa inovasi itu bermanfaat, nilai apa yang diberikan, dan mengapa inovasi itu akan berdampak besar bagi perusahaan. Sebagai contoh, Autodesk, market leader pada software engineering dan desain 3D telah membangun budaya kuat berinovasi dengan memberikan karyawan rangkaian workshop inovasi. Karyawan mereka tidak diajarkan bagaimana menemukan inovasi baru, melainkan apa yang harus dilakukan dengan inovasi bagus yang mereka temukan atau dapatkan. Karyawan Autodesk diberikan pelatihan dan sumber daya untuk membuat proposal penawaran pada perusahaan yang difokuskan pada value dari inovasi mereka dan menunjukan mengapa perusahaan harus menerapkan inovasinya. Dalam hal ini, perusahaan harus mampu menciptakan instrumen, fasilitas, sistem yang secara terstruktur memfasilitasi inovasi itu dikomunikasikan hingga diimplementasikan di perusahaan.