Seringkali kita temui, para eksekutif menjadi mangsa bias kognitif dan organisasi yang menghalangi pengambilan keputusan yang baik, walau pun sebenarnya mereka memiliki niat yang terbaik. Sehingga akhirnya niat baik mereka digagalkan.
Dalam sebuah pelajaran manajemen yang disampaikan oleh McKinsey Institute akhir Agustus 2022 yang baru lalu, tentang seorang CEO dari pengecer mode besar yang berbasis di AS terkejut menerima email pengunduran diri dari seorang wakilnya dan bahkan lebih bingung tentang alasan mengapa dia pergi. Padahal, Sang CEO sedang mempersiapkan si wakilnya tersebut yang merupakan SVP Penjualan sebagai  penggantinya saat masa jabatannya yang sebentar lagi berakhir.
Sang CEO, selama tujuh tahun berpikir telah mempersiapkan sang wakilnya, yang sekarang mengundurkan diri, dengan baik untuk peran kepemimpinan tertinggi, melalui kunjungan klien, rapat perencanaan, ringkasan proyek, dan rotasi dalam pengadaan, pemasaran, dan sekarang penjualan.
Para insan lain di C-suite percaya hal yang sama dengan Sang CEO. Namun dalam tujuh tahun itu, SVP senior telah menyaksikan beberapa rekan pria dengan pengalaman serupa dipromosikan hanya setelah empat tahun. Hanya dua wanita lain yang diangkat ke peran senior di perusahaan dalam dekade terakhir---dan putusan itu ada di sumber daya manusia, bukan di unit bisnis dengan pernyataan untung-ruginya sendiri. "Proses promosi tampaknya tidak jelas, paling banter, dan paling buruk bias," tulis SVP tersebut dalam Surat Pernyataan Pengunduran dirinya.
Peristiwa pengunduran diri si SVP Penjualan tersebut membuat CEO merasa dibutakan. Dia dan timnya telah lama membanggakan diri dalam menciptakan lingkungan kerja yang inklusif yang akan memberi mereka keunggulan atas pesaing, lingkungan di mana talenta terbaik dapat berinovasi dan tumbuh, serta bertahan.
Mengapa hal tersebut bisa terjadi? Dan, bagaimana mereka melewatkan tanda-tanda sebaliknya?
CEO harus mengakui biasnya terhadap penalaran yang termotivasi. Pemahaman dari bias konfirmasi yang lebih terkenal adalah penalaran yang termotivasi berlaku ketika orang memberikan lebih banyak kepercayaan pada kesimpulan yang benar-benar mereka inginkan (katakanlah, keyakinan emosional) daripada yang dibuktikan dengan bukti. Bias ini sangat mungkin terjadi ketika keyakinan itu terkait dengan kemampuan atau prioritas orang percaya itu sendiri.
Sang CEO menunjuk pada fakta tertentu, seperti banyaknya wanita dalam peran manajemen lini, dengan maksud untuk menegaskan persepsinya tentang dirinya sebagai pendukung keragaman, kesetaraan, dan inklusi (DEI). Beliau juga membangun budaya kerja peritel fesyen sebagai inklusif, penghargaan yang diberikan perusahaan telah menang sebelumnya karena menjadi tempat terbaik untuk orang tua yang bekerja. Dan, semua itu Sang CEO lakukan dengan sponsor dari SVP Penjualan itu sendiri.
Akan tetapi, dalam contoh klasik bias konfirmasi, Sang CEO menghindari atau mengabaikan fakta lain, seperti tingginya tingkat wanita versus pria yang meninggalkan perusahaan sejak awal COVID-19, serta umpan balik, selama bertahun-tahun, bahwa proses promosi tampak berbeda untuk insan yang berbeda.
CEO harus mengakui biasnya terhadap penalaran yang termotivasi, yang berlaku ketika seorang insan lebih percaya pada kesimpulan yang benar-benar mereka inginkan daripada kesimpulan yang dibuktikan dengan bukti.
Oleh karena itu, CEO dan pemimpin senior lainnya di pengecer fesyen harus mengganti emosi dan persepsi dengan fakta. Mereka harus secara sistematis menilai tujuan DEI perusahaan: Apakah perusahaan membuat kemajuan terhadap tujuan tersebut, dan bagaimana tujuan DEI menginformasikan proses promosi perusahaan?
CEO dan eksekutif dalam rangka untuk memahami kelangkaan wanita dalam peran kepemimpinan, mungkin perlu bertanya pada diri sendiri apakah mereka meninjau daftar kandidat yang paling beragam dan menggunakan data anonim untuk mencari dan mengevaluasi kandidat. Selama diskusi perencanaan suksesi, mereka dapat menanyakan apakah mereka membawa cukup banyak wanita berpotensi tinggi ke dalam percakapan, baik sebagai siap sekarang, siap segera, atau kandidat untuk pengembangan lebih lanjut.
Untuk menjernihkan kebingungan tentang jalur menuju promosi, para eksekutif perusahaan dapat bekerjasama dengan chief human resources officer (CHRO), pemimpin unit bisnis, dan insan lain di perusahaan untuk memetakan keahlian, kapabilitas, persyaratan pendidikan, dan sebagainya untuk kebutuhan kritis perusahaan. Mereka dapat meninjau kembali metrik tersebut setidaknya setiap tahun untuk mengakui bahwa kondisi bisnis dan masyarakat pasti berubah.
Mereka juga dapat menentukan "tiket pulang-pergi" untuk insan perusahaan berpotensi tinggi yang meninggalkan peran lini untuk yang fungsional dan kemudia kembali lagi. Dalam hal ini, CEO bisa saja berbagi dengan SVP tentang tujuan untuk setiap rotasinya, keterampilan kepemimpinan khusus yang bisa dia dapatkan dalam sebuah peran, dan seterusnya, daripada membiarkannya merasa tidak tahu apakah semua rotasi itu memberinya pengalaman yang dibutuhkan.
Keyakinan emosional yang kuat pasti akan meresap ke dalam hampir semua keputusan bisnis, tetapi para eksekutif perusahaan tidak harus membiarkan mereka mengaburkan kenyataan di tempat kerja.
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
