Bagaimana Sebaiknya Metode Regenerasi di Perusahaan Keluarga Dijalankan?

In Family business, The first generation founds the company and has the drive and the dedication to move it forward. The second generation rides the wave. It's the third generation that presents the big problems. The third generation wants to do their own thing. They've seen Broadway; they've had all the advantages (Gale Petronis)

Regenerasi di perusahaan keluarga memiliki tantangan yang lebih berat dibandingkan dengan perusahaan publik. Di perusahaan publik, pilihan untuk regenerasi kepemimpinan lebih luas, bisa dipilih dari internal atau eksternal. Namun di perusahaan keluarga, anak-anak founder merupakan pilihan utama (wajib), sehingga founder memiliki tantangan dalam mendidik generasi penerusnya untuk memegang tongkat estafet kepemimpinan.

Beberapa tahun lalu saya pernah diajak berdiskusi dengan seorang pengusaha senior mengenai kelangsungan hidup perusahaan di tangan generasi penerus. Kita berdiskusi mengenai perbedaan kondisi usia yang ditemuinya antara perusahaan di Jepang dengan perusahaan di Indonesia. 

Menurut beliau, perusahaan-perusahaan di Jepang pada umumnya berusia panjang hingga tangan beberapa generasi penerusnya, sementara di Indonesia, umumnya hanya bertahan di tangan generasi kedua, setelah itu banyak yang mengalami kejatuhan di tangan generasi selanjutnya.

Menurut beliau, perbedaan yang sangat menyolok adalah sistem kaderisasi generasi penerus antara orang tua pemilik usaha di Jepang dengan di Indonesia.

Kalau di Jepang, sebelum generasi penerus diberikan tongkat estafet kepemimpinan perusahaan, terlebih dahulu ia dibentuk dari bawah menjadi seorang staf, dipindahkan dari satu departemen ke departemen lain, baru mulai dipromosikan dari Supervisor, Manager, GM hingga Direktur, baru Direktur Utama. 

Sementara menurut pengamatan beliau, di Indonesia, orang tua pemilik usaha tidak melakukan kaderisasi generasi penerus dari bawah. 

Banyak yang setelah anaknya pulang kuliah dari luar negeri, langsung di tempatkan sebagai Direktur bahkan Direktur Utama. Akibatnya karena pemahaman operasional perusahaan nya yang kurang, ditambah dengan semangat membawa ilmu yang dipelajari dari luar negeri, kebijakan yang dihasilkan seringkali tidak tepat atau tidak cocok dengan kondisi di perusahaan orangtuanya. 

Memang saya bukan hanya pernah mendengar, melainkan juga pernah melihat langsung bagaimana sang anak dan sang ayah sering bertengkar di dalam forum meeting. 

Persoalan yang paling sering dibahas adalah: sang anak merasa metode yang diterapkan ayahnya sudah ketinggalan zaman, sementara sang ayah bersikeras bahwa metode nya yang dijalankan sudah tepat.