Indonesia dalam MEA, Sudah Sesuai Jalur?

Globalisasi telah menjadi kenyataan yang menyatukan seluruh negara di dunia ini melalui aktifitas ekonomi, ilmu pengetahauan dan teknologi, politik, dan sosial budaya. Dunia seakan menjadi sebuah negara besar saja tanpa batas, sehingga setiap orang memiliki "kebebasan" untuk boleh pergi kemana saja. Salah satu dampak globalisasi adalah munculnya Regional Economic Integration diberbagai belahan dunia ini. ASEAN salah satunya, sebagai kekuatan ekonomi kawasan di Asia, disamping kawasan ekonomi lainnya seperti EU (EFTA), NAFTA, APEC, SAARC, dan sebagainya.

Indonesia memegang peranan penting dalam kawasan ASEAN,  tidak saja karena Indonesia menjadi salah satu negara yang ikut mendirikan ASEAN pada 1967,  disamping negara Filipna, Malaysia, Singapura dan Thailand, kemudian bertambah dengan Brunei Darussalam (1984), Vietnam (1995), Myanmar dan Laos (197) dan Kamboja (1999), tetapi juga karena Indonesia memiliki sumberdaya yang jauh lebih besar dari negara lainnya. 

Dengan perubahan dan kompetisi bisnis global semakin keras, maka Asean juga semakin kokoh dan kuat dengan Asean Vision 2020 yang sudah ditetapkan tahun 1997. Ada kemendesakan yang tidak bisa ditawar lagi sehingga implementasi Asean Vision semakin dipercepat menjadi 2015.

Asean Economic Community atau lebih dikenal dengan MEA (Masyarakat Ekonomi Asia) menjadi salah satu pilar utama dalam Asean Vision itu, yang menempatkan Asean sebagai pasar tunggal yang didukung dengan elemen aliran barang, jasa, investasi, tenaga kerja terdidik dana aliran modal yang lebih bebas. 

Asean sebagai kawasan  dengan daya saing tinggi, dengan elemen peraturan  kompetisi, perlindungan konsumen, hak atas kekayaan intelektual, pengembangan infrastruktur, perpajakan dan e-commerce. Asean sebagai kawasan  dengan pengembangan ekonomi yang merata dengan elemen pengembangan usaha kecil dan menengah, dan prakarsa  integrasi Asean untuk negara-negara Kamboja, Myanmar, Laos dan Vietnam. Asean sebagai kawasan  yang terintegrasi secara penuh dengan perekonomian global dengan elemen pendekatan yang koheren dalam hubungan ekonomi di luar kawasan, dan meningkatkan peran serta dalam jejaring produksi global.

Bila dilihat dalam kurun waktu 20 tahun, 1990-2010, ada kemajuan yang signifikan yang dicapai oleh Asean. Dari angka kemiskinan ada penurunan yang dari 45% menjadi 15%, kelas menengah Asean naik dari 15% menjadi 37%, pdb tumbuh 5,7, pdb/kapita naik 4xlipat, nilai perdagangan telah menyentuh angka US$ 2,48 trilun pada tahun 2012, dan angka kunjungan wisata telah mencapai 89 juta (40 juta intra Asean dan sisanya ekstra Asean). 

Nampaknya, angka-angka ini akan berubah kearah yang lebih baik dan kuat. Fakta ini sebagai indikator kuat bahwa Integrasi Ekonomi Wilayah seperti MEA akan memberikan manfaat signifikan bagi setiap anggotanya, termasuk Indonesia/

Disamping peluang yang luar biasa tersedia bagi Indonesia, tetapi juga ada tantangan, bahkan berbagai dilemma muncul yang tidak bisa dihindari oleh RI untuk dikelola secara kreatif dan produktif. Kalau tidak, maka Indonesia hanya akan menjadi pengekor bagi sesama negara Asean bahkan juga bagi negara-negara besar lainnya di era globalisasi ini. Situasi ini memaksakan Indonesia untuk membuat terobosan agar mampu unggul dalam MEA.

Bagi Indonesia peluang yang terbuka lebar dalam era MEA, antara lain,

Manfaat integrasi ekonomi akan mendorong pertumbuhan ekonomi  dengan munculnya pembukaan dan pembentukan pasar yang lebi besar, peningkatan efisiensi dan tentu saja penyerapan tenaga kerja yang lebih besar.

Indonesia akan memiliki potensi menjadi negara ekonomi produktif dan dinamis yang memimimpin pasar Asean oleh karena Asean sebagai kawasan pasar terbesar ke 3 didunia, jumlah penduduk Asean ke 3 di dunia setelah Cina dan India, dan penduduk Indonesia 40% dari penduduk Asean.

Indonesia bisa menjadi negara pengekspor produk berbasis sumber daya alam dan produk-produk elektronik.

Indonesia memiliki kesempatan besar untuk menjadi negara tujuan investor, mengingat potensi penduduk yang terbesar di Asean dan tentu saja peluang ekonominya juga lebih besar.

Indonesia memiliki daya saing yang baik bila produksi dan distribusi dikelola secara efisien. Hal ini sangat mungkin dicapai Indonesia bila terjadinya liberalisasi perdagangan, kelancaran arus pasokan bahan baku dan barang jadi serta tidak ada hambatan tarif dan nontarif.

Pengembangan sektor jasa yang semakin terbuka khususnya dibidang pariwisata, penerbangan dan logistik.

Dengan capitak flow yang terjadi, maka Indonesia bisa menjadi tujuan penanaman modal global karena memiliki potensi sumber daya alam, dan tenaga kerja dan pasar yang sangat besar.

Peluang-peluang tersebut diatas sangat menggiurkan sebagai daya dorong bagi Indonesia memperkuat dirinya untuk mendapatkannya. Tentu tidak mudah mendapatkannya, karena harus bersaing dengan negara negara lain dalam kawasan Asean. Ada sejumlah tantangan yang dihadapi Indonesia dalam memasuki MEA ini, antara lain yaitu :

(i). Dari sisi laju pengembangan ekspor dan impor, untuk saat ini Indonesia masih tertinggal, bahkan baru urutan ke 4 dari sisi kinerja ekport setelah Singapura, Malaysia dan Thailand. Sementara menjadi urutan ke 3 setelah Singapura dan Malaysia dari sisi import.

(ii). Indonesia tergolong tinggi laju inflsinya dibandingkan dengan negara lain dalam kawasan, sehingga berdampak pada stabilitas ekonimi makro dan menjadi kendala dalam peningkatan daya saing, tingkat kemakmuran masyarakat rendah, pemerataan yang semakin berat dan pendapatan perkapita yang berat.

(iii). Ada dampak negatif arus modal lebih bebas, yaitu bisa saja terjadi pembalikan arus modal secara mendadak.

(iv). Akan terjadi kesamaan produk yang sangat tinggi diantara negara-negara kawasan, sehingga persaingannya akan semakin ketat.

(v). Saya saing akan tertumpu pada sektor yang menjadi prioritas terintegrasi. Indonesia akan fokus pada produk berbebasis kayu, pertanian, minyak sawit periknan, produk karet dan elektronik. Juga pada sektor tektil, mineral, mesin mesin, produk kimia, kareta dan kertas.

(vi). Daya saing SDM

(vii). Tingkat perkembangan ekonomi akan mengelompok pada level Negara Maju, Negara Dinamis, Negara berpendapatan menengah, dan negara belum maju. Indonesia ada di level 3.

(viii). Tantangan kepentingan nasional yang harus diprioritaskan dan diamankan, sementara kepentingan kawasan menjadi prioritas kedua. Hal ini akan menjadi hambatan serius bagi pelaksanaan komitmen liberalisasi.

(ix). Kedaulatan negara akan ditantang dengan munculnya pembatasan kewenangan suatu negara menggunakan kebijakan fiskalnya, keuangan dan moneter untuk mendorong kinerja ekonomi dalam negeri. Sehingga dibutuhkan kesadaran politik yang tinggi karena hilangnya kedaulatan negara akan menjadi pengorbanan terbesar anggota asean itu sendri.

Permasalah utamanya adalah apakah Indonesia menjadi salah satu negara yang unggul dalam kawasan MEA ? Pertanyaan ini menjadi sangat penting mengingat kondisi empiris Indonesia saat ini masih menghadapi banyak masalah. Untuk disebutukan beberapa masalah antara lain masih tertinggal dengan beberapa negara lain seperti Singapura, Malaysia dan Thailand,  tingkat perkembangan ekonomi masih peringakt 3, kinerja ekport masih diurutan 4

perkembangan ekonomi makro tidak sejalan dengan perkembangan product domestic bruto perkapita, inklim investasi Indonesia yang masih jauh dari mendukung, masuknya produk-produk murah dari negara2 yang sangat mungkin melakukan politik dumping, penyeludupan atau bahkan manipulasi data impor yang akan melumpuhkan usaha dalam negeri Indonesia.

Makalah ini akan coba melakukan kajian tentang kesiapan Indonesia memasuki MEA yang akan berlaku 31 Desember 2015 dengan perspektif future management dengan pendekatan change-adept organization berbasis inovasi management.  Satu hal harus difahami, bahwa tidak ada alasan bagi Indonesia untuk tidak bisa menjadi unggul dalam MEA !

B. LANDASAN TEORI

Future Management :

Berdasakan fakta dan harapan yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu, menunjukkan bahwa Indonesia harus membuat terobosan agar mampu bersaing bahkan memiliki keunggulan dibandingkan dengan Negara lain dalam kawasan MEA maupun networking yang terkait dengan MEA itu sendiri. Ya, Indonesia membutuhkan terobosan manajemen, dan terobosan manajemen ini hanya bisa dibangun dari suatu inovasi manajemen yang tepat dan akurat. Tanpa inovasi manajemen maka sumberdaya yang dimiliki tidak akan mampu bersaing dengan negara lainnya.

Indonesia harus memapu menggunkana pendekatan future management dalam menghadapi MEA agar mampu bersaing bahkan memimpin semua dinamika dalam kawasan MEA itu sendiri. Kalau Indonesia tidak mampu, mampu Indonesia akan menjadi follower saja dari Negara lain, seperti Singapura, Malaysia, dan Thailand.

Future management merupakan sebuah pendekatan yang memahami bahwa sesungguhnya perusahaan Anda dikelola oleh sejumlah teoretis dan praktisi yang telah menemukan "the rules and conventions of modern management sejak awal abad 20. Dalam pemahaman ini, teknologi manajemen hampir relatif sama bagi semua perusahaan atau organisasi. 

Terutama dalam menata dan mengatur hirarkhi manajemen, sistem pengawasan, praktek SDM, perencanaan, struktur pelaporan dan sistem review. Kendati selama dekade-dekade terakhir ada terobosan produk yang telah mengubah gaya hidup manusia mealui PC, mobile phone, digital music, e-mail, dan online community; akan tetapi sesungguhnya apa terobosan  praktek manajemen yang berdampak secara dramatis yang merubah cara baru menjalan perusahaan besar ?

Hamel meyakini bahwa kinerja organisasi bukan lagi ditentukan oleh operating manajemen atau business model, tetapi semua tergantung pada Model Manajemennya. Dalam Model majemen maka inovasi manajemen yang mempunyai kapabilitas yang unik untuk menciptkan kelebihan perusahaan dalam jangka panjang. Dalam inovasi manajemen, langkag utama yang dilakukan adalah "imagine" dan kemudian "invent the future of management".

Dalam konteks future management, Anda akan lebih banyak memimpin daripada mengikuti, sehingga future management itu menjadi pedoman  dalam menemukan "tomorrow the best practice" pada saat kini. Untuk itu, Anda harus membangun agenda sendiri untuk inovasi management, walaupun mentoring dan coaching dapat dilakukan tetapi "the vision must be yours".

 Future management menuntut setiap organisasi mengalami perubahan yang benar. Bahkan menjadi change-dept organization. Artinya, setiap organsasi akan menjadi institusi yang memiliki daya suai yang tinggi dalam lingkungan perubahan yang bergejolak dan mampu mengantisipasi perubahan yang terjadi dimasa yang akan datang.

Teori Change-Adept Organization :

Sebagai change-adept organization, Rosabeth Mass Kanter mengatakan bahwa tugas manajer itu ada dua saja, yaitu menangani masalah sekarang dan menyiapkan diri menghadapi masa depan, maka dengan demikian seorang manajer harus mampu menjadi a chnage-adept organization, yang memiliki kemampuan untuk mengantisipasi, menciptakan, dan merespons secara efektif setiap perubahan. Dalam kajian change-adept organization, dengan menempatkan change --management sebagai pusat strategi, maka yang harus dilakukan adalah "bagaimana menciptakan kondisi yang membuat perubahan produktif sebagai "natural way of life", tidak dibutuhkan lagi identifikasi apa yang perlu dilakukan sebagai changing.

Oleh karena itu, dalam perspektif change-adept organization, perubahan yang dikelola itu terjadi pada 3 tingkatan yaitu : change projects; change programs, dan change-adept organizations.

Change projects adalah tindakan spesifik yang dirancang  untuk mengahadapi masalah atau kebutuhan tertentu, yang dapat berhasil untuk jangka pendek, terutama apabila difokuskan, berorientasi pada hasil, dan tidak banyak menyimpang dari tradisi perusahaan, sementara untuk jangka panjang tidak efektif.

Change programs adalah proyek yang saling berhu bungan dirancang mempunyai dampak  kumulatif organisasional, dimana keberhasilan sangat tergantung dari kualitas rencana atau instrumennya. Perubahan program ini sering gagal karena sering terisolasi dengan dari aktifitas bisnis yang sedang berjalan, terlalu banyak proyek yang tidak berjalan bersama sama.

Change-adept organizations merupakan investasi yang menciptakan kapabilitas untuk inovasi dan perbaikan berkelanjutan, untuk merangkul perubahan sebagai peluang  yang diharapkan secara internal sebelum menjadi ancaman eksternaln dengan memobilisasi banyak orang berkontribusi dalam organisasi. Keberhasilan dari usaha seperti ini tergantung pada apakah kondisi perlu membuat terjadinya organisasi ramah-perubahan, sehingga perubahan dapat terjadi berkelanjutan dan merasa alamiah. Prinsip yang dimiliki oleh change-adept organizations adalah dinamik, sistem terbuka dengan banyak jalan aktif untuk partisipasi dan pengaruh, dengan banyak orang terlibat dalam mencari gagasan lebih baik dan dengan umpan balik cepat didalam dan diluar organisasi.

Perspektif future management dengan change-adept organization memberikan fokus perhatian pada inovasi yang dilakukan terus menerus akan menghasilkan 3 macam tangible assets yang memantu mereka untuk menguasai perubahan itu sendiri, yaitu (i) concepts, (ii) competence, dan (iii) connections.

(i). The imagination to innovative : Concepts.

Hal ini berkaitan dengan gagasan dan teknologi terbaik dan terakhir sebagai hasil dari inovasi yang berkelanjutan terus menerus. Menjadi sesuatu yang sangat vital dalam industri yang memerlukan inovasi  konstan untuk mempertahankan pelanggan dan menarik pelanggan baru. Industri yang berhadapan dengan kompetisi yang hebat dengan pergolakan teknologi ditandai oleh munculnya sejumlah konsep besar yang menjadi konsep baru, terobosan atau bahkan inovasi transformasional. Konsep inti baru atau teori bisnis sering datang dari para entrepreneurs yang memotong saluran yang sudah mapan yang didominasi oleh current players. Walaupun begitu manajer juga dapat melibatkan orang dalam mencari  konsep baru dengan berbagai cara.

(ii). The professionalism to perform : Competence.

Kata profesionalisme identik dengan kompetensi. Yang memiliki komepetensi itu adalah mereka termasuk dalam kategori profesional. Competence itu merupakan tangible assets kedua yang dibangun oleh change-adept organization. Kompetensi menyangkut lebih dari ketrampilan dasar, memperluas rutinitas organisasional yang memngizinkan orang  menggunakan ketrampilan mereka untuk menjalankan kemampuan pada standar tinggi dan berkelanjutan memperbaiki untuk memberikan nilai pada pelanggan. Apabila motto zero defect adalah "do it right the first time", maka slogan dari change-adept organization adalah"do it better the second time". Dengan begitu, maka memperluas praktek terbaik setiap tugas dilakukan hasilnya semakin baik.

(iii). The openess to collaborate : connections.

Pada dasarnya connections itu merupakan mitra terbaik untuk memperluas capaian  perusahaan, meningkatkan tawaran, atau menyediakan jendela inovasi dan peluang. Tugas manajer adalah menemukan, menciptakan, membangun, memelihara, memonitor, mengukur dari aset ini. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan semakin menyadari  kepentingan strategis atas kunci relationship mereka. Siapa yang mereka kenal mungkin sama pentingnya dengan apa yang mereka ketahui. Dalam keadaan ini change-adept organization akan menggunakan connection untuk memperkuat proses bisnis mereka tergantung pada inputs dari organisasi lain, mengejar peluang baru, menyimak dan mempelajari dan tumbuh dalam arah baru. Dengan kata lain, perusahaan akan menghadapi keterbukaan untuk bekerjasama dengan siapa saja dalam sebuah konektifitas. Tanpa konektiifitas yang kuat maka organisasi tidak memiliki kemampuan untuk menjadi organisasi yang berubah.

Teori Inovasi Manajemen :

Menurut Gary Hamel with Bill Breen (Wibowo, 2015) inovasi manajemen adalah segala sesuatu yang secara substansial  merubah cara pekerjaan manajemen dilakukan atau secara signifikan memodifikasi bentuk organisasi biasa dan dengan melakukan demikian menguntungkan organisasi. Dengan kata lain, bahwa inovasi manajemen itu merubah cara apa yang dilkukan manajer dan melakukannya dengan cara yang meningkatkan kinerja organisasi.

Inovasi manajamen menjadi sangat penting bahkan vital karena mendorong perubahan yang cepat untuk bisa menggapai tujuan dengan tepat. Paling tidak dalam inovasi manajemen akan nampak : segala sesuatu yang secara dramatis merubah cara pekerjaan dituntaskan, melibatkan "value-creating-change" dari sisi struktur dan peran organisasi, penataan kembali entitas dalam struktur seperti SBU- departemen- team work and customer, fokus pada proses manajemen perusahaan yang berbasis pada rutinitas manajemen keseharian.

Gary Hamel (Wibowo, 2015) mencatat bahwa inovasi manajemen memiliki daya dorong yang sangat hebat. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa keberhasilan perusahaan-perusahaan raksasa dunia telah membuktikannya, seperti GE, DuPont, P&G, Toyota dan Visa. Perusahaan besar ini memiliki kesamaan dalam implementasi peran (produk yang baik, disiplin tinggi, pemimpin yang berpandangan jauh), namun demikian yang membedakannya adalah dalam implementasinya, bisa berbeda.

GE berhasil melakukan disiplin manajemen sampai penemuan ilmiah, bahkan GE memenangkan lebih banyak patent daripada perusahaan lain di USA.

DUPont telah menjadi pionir pengembangan "capital-budgetting system" dengan menggunakan return on investment.

P&G mulai memformulasikan  pendekatan "brand management" sejak tahun 1930-an dengan menciptakan nilai dari intangible assets.

Toyota menjalankan "continuous improvement" yang dimototi oleh keyakinan pada kemampuan "ordinary" employee untuk menyelesaikan masalah yang kompleks. Bahkan pada tahun 2005 Toyota menerima  540.000 gagasan perbaikan dari pekerja Jepangnya.

Visa menjadi virtual company pertama. Tantangan manajemen yang dihadapinya adalah membangun organisasi yang membolehkan bank bersaing mendapatkan pelanggan sambil kolaborasi dalam infrastruktur, staandar dan brand-building.

Kemampuan inovasi manajemen untuk membuahkan competitive advantage harus memenuhi syarat sebagai berikut :

Inovasi harus didasarkan pada "novel management principle" yang menantang pandangan ortodok yang telah lama berjalan.

Inovasi bersifat "systemic" meliputi rentang  proses dan metode, dan/atau

Inovasi adalah bagian dari "on going program" dari penemuan yang cepat  dimana progress bertambah sepanjang waktu.

Belajar mengimplementasikan inovasi manajemen, akan sangat mudah difahami bagaimana industri otomotif Jepang lebih unggul dengan Amereka. Tidak ada yang dapat menghasilkan mobil dengan sedikit cacat per kendaraan, atau dengan sedikit jam pekerja seperti perusahaan Jepang. Toyota menggunakan pendekatan kultural yang ditanamkan dalam setiap pekerja yang dinamakan "wa dan nemawashi" atau "kerjasama dan konsultasi". Dalam proses manufacturing Jepang menggunakan factory automation, hubungan dengan pemasok, just-in-time system. Toyota sangat yakin bahwa pekerjanya tidak seperti mesin yang tidak bersuara. Apabila diberi alat yang tepat dan pelatihan, mereka dapat menjadi problem solver, innovators, dan change agents, sehingga continuous improvement akan selalu tercapai.

Bila inovasi disusun dalam sebuah hirarkhi, maka hirakhi tertinggi pada dasarnya akan memberikan kontribusi tertinggi bagi perusahaan. Managerial innovation akan berada di puncak hirakhi seperti gambar berikut ini : the Innovation stack.

Agar inovasi manajemen menjadi bagian dari pekerjaan setiap orang (making innovation everyone's job) maka ada tiga hambatan utama bagi inovasi manajemen dalam perusahaan-perusahaan berskala besar. Hambatan utama ini cenderung merusak, yaitu :

(i). Creative apartheid,

Creative apartheid didasarkan pada kecurigaan atau prasangka berlebihan  yang cenderung  membatasi bahwa hanya sedikit orang yang sangat inventif dan mayoritas tidak. Situasi ini sangat terasa dikalangan mereka pembuat film, desainer, wirausaha atau mereka yang memiliki karir kreatif.

(ii) the drag of old mental-models,

The drag of old mental-models (tarikan mental model lama), merupakan sikap tradisional pada CEO atau pemeran strategis puncak yang memiliki inovasi manajemen, dan hanya mereka saja yang menentukan gagasan mana yang inovatif dan mana yang tidak. Ini sangat menghambat berkembang dan bertumbuhnya inovasi dikalangan pekerja dalam suatu perusahaan.

(iii) no slack.

Dalam banyak keadaan perusahaan sering sekali memaksakan dan mendorong sesuatu untuk dicapai termasuk inovasi. Sementara inovasi manajemen itu pada dasarnya membutuhkan waktu, waktu untuk bermimpi, waktu berefleksi, waktu belajar, waktu untuk menemukan, dan waktu untuk bereksperimen dan ini semua memerlukan waktu yang tidak terganggu.

Teori inovasi manajemen menargetkan/mengharapkan agar dalam perusahaan setiap orang memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Ini tentu sangat tidak mudah dan bahkan sangat sulit. Karena ada hambatan-hambatan lain yang sering tidak disadari oleh para CEO dalam setiap perusahaan, yaitu :

Too much management, too little freedom

Para ekesekutif dan manajer terlalu agresif memperlihatkan pengaturan dalam segala hal sehingga setiap orang dapat dipaksa untuk patuh d an tekun dalam melakukan pekerjaannya, tetapi sayang sekali karena akibatnya sangat fatal,  karyawan menjadi tidak kreatif dan lemah dalam memiliki komitment.

Too much hierarchy, too little community.

Pada dasarnya hierakhi dalam organisasi sangat baik dalam mengumpulkan usaha, koordinasi kegiatan dari banyak orang dengan variasi peran yang sangat luas, akan tetapi tidaklah sangat baik dalam memotong usaha, memberi inspirasi orang pergi diatas dan diluar.

Too much exhortation/desakan, too little purpose.

Sering tidak disadari bahwa ketika CEO mendesak dan cenderung memaksakan agar karyawan memberikan bakat, kontribusi, inspirasi yang terbaik bagi perusahaan, bahkan memerintahkan karyawan untuk mencintai pelanggan, maka yang terjadi adalah hanya kapabilitas karyawan diatas kertas dan bukan yang sesungguhnya, dan relatif tidak langgeng. Anda tidak mendapatkan moral kerja yang baik dari karyawan dan inilah akan menjadi hambatan signfikan untuk mendorong inovasi manajemen dalam perusahaan.

C. SISTEM MANAJEMEN SEKARANG.

Indonesia sebagai salah satu pemain dalam MEA harus mampu menjawab dua pertanyaan dasar,yaitu siapkah Indonesia menghadapi MEA yang efektif dimulai 31 Desember 2015 ?. Kemudian, langkah-langkah apa yang harus dilakukan Indonesia agar bisa menjadi salah satu negera yang unggul dalam MEA ? atau bahkan pertayaan yang lebih tegas lagi, stategi apa yang harus dilakukan Indonesia agar menjadi unggul di bandingkan dengan dengan negara lain dalam Masyarakat Ekonomi Asean ?

Pertanyaan ini sangat sederhana, tetapi sesungguhnya jawabannya tidaklah mudah, karena menyentuh langsung hal yang sangat mendasar-fundamental tentang Indonesia secara holistik dan jangka panjang. Walaupun demikian, untuk memahami bagaimana sistem manajemen yang ada sekarang di Indonesia, baik sektor publik dan terutama sektor bisnis, perlu dilihat beberapa indikator empiris yang ada saat ini.

Bila diamati semua publikasi di media yang ada sungguh memprikatinkan. Menilai bahwa Indonesia belum siap untuk mengahadapi MEA. Bahkan terkesan ada kecemasan dikalangan pelaku MEA itu sendri. Ini memprihatinkan, karena kesempatan yang ada selama ini mulai dari tahun 1990 ketika MEA disepakati, harusnya Indonesia mempunyai waktu yang lebih dari cukup untuk mempersiakan diri. 

Hasil survey yang dilakukan di lima kota besar, yaitu Jakarta, Surabaya, Medan, Makasar dan Pontianak, menunjukkan bawa pemangku kepentingan baik pemerintah pusat dan daerah,  akademisi, maupun masyrakat masih rendah pemahamannya dan pengetahuannya terhadap MEA. Ini tentu sebuah ironis, karena negara-negara lain di Asean sudah secara intens menyiapkan diri menyongsong MEA sementara Indonesia malah sebagian besar rakyatnya belum mengetahui apa itu MEA.

Kuncinya adalah terletak pada sistem manajemen yang diterapkan di Indonesia baik disektor publi maupun area bisnis. Harus difahami bahwa, ada banyak hal yang dilakukan untuk persiapan tetapi nampaknya persiapan itu tidak "menyatu" dan mempersatukan semua sumberdaya yang dimiliki untuk menyiapkan diri menghadapi MEA itu sendiri. Ini berarti, kenyataan yang ada adalah berjalan sendiri-sendiri, lemah didalam koordinasi lapangan, dan miskin dalam evelausi dan koreksi untuk meluruskan semua jalan. 

Ada banyak strategi yang dipilih, tetapi terkesan hanya diatas kertas saja. Tidak ada yang sungguh-sungguh mengawal operasional dilapangan dan melakukan perbaikan bila terjadi penyimpangan. Hal ini bisa dilihat dari beberapa faktor yang menjadi aspek kunci tentang kesiapan Indonesia menghadapi MEA. Seperti kualitas SDM, infrastruktur, undang-undang dan berbagai instrumen perundang-undangan, regulasi perdagangan,  bisnis dan investasi.

Kenyataan yang ada  dapat digambarkan dengan sederhana. Saat komitmen dibuat dan ditandatangani selalu dilandasi keyakinan tentang kesiapan kita untuk bersaing dengan mitra ekonomi tersebut. Namun, saat waktu pelaksanaan sudah dekat, hampir selalu kecemasan dan ketergesa-gesaan yang muncul. 

Bahkan hal sungguh memprihatinkan adalah sosialisasi dan edukasi yang kunrang gencar sehingga para stakeholders atau pemangkku kepentingan  banyak yang tidak mengetahui secara jelas berbagai skim perrdagangan bebas tersebut. Sehingga, dengan demikian tidak ada persiapan  matang menghadapi kompetisi bebas dalam MEA itu.  Baru menjelang saat dilaksanakan kita kerja keras menyiapkan diri, sementara sebagian pesaing kita sudah jauh didepan dengan berbagi strategi untuk memenangkan atau mendapatkan keuntungan terbesar dari keterbukaan atau integrasi ekonomi yang terjadi.

Kenyataan-kenyataan ini sebagai gambaran buruknya sistem manajemen pembangunan yang diterapkan di Indonesia. Sistem perencanaan, pengoranisasian, pelaksanaan dan pengendalian tidak berorientasi kepada future management, miskin dalam inovasi dan lambat dalam melakukan perubahan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang terus terjadi. Akibatnya adalah Indonesia selalu tertinggal jauh kebelakang dabandingkan dengan negara-negara lainnya.

Proses manajemen yang diterapkan selama ini masih sangat tradisional sehingga sangat kaku dan tidak responsive terhadap perubahan yang terjadi. Lihat misalnya cara penyusunan rencana pembangunan nasional di Indonesia, yang harus dimulai dari desa, kemudian kecamatan, naik ke kabupaten, propinsi dan terakhir nasional yang dilakukan melalui musyawarah rencana pembangunan dari desa sampai tingkay nasional. 

Pada dasarnya, proses ini baik, tetapi nampaknya tidak cukup menolong untuk mengejar masa depan yang terus berubah. Cenderung sangat lambat, bahkan tidak berkualitas karena kemampuan manajerial setiap  level tidaklah sama. 

Proses ini cenderung menjadi ruitinitas yang nyaris tanpa inovasi sama sekali. Karena semua level melakukannya hanya demi proses dan prosedur peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sebab, bila menyimpang dari prosedur akan menjadi pelanggaran dan akan ada sanksinya. Konsekuensinya, orang melakukan bukan demi masa depan tetapi sekedar agar tidak menyimpang dari prosedur.

Kondisi ini semakin diperparah oleh sistem politik di Indonesia yang masih sangat tergantung kepada legistatif yang lebih sering menjadi penghambat proses pembangunan ketimbang mendorong pencapaian hasil yang maksimal.  Bahkan sudah jamak digahami oleh publik bahwa sistem di Indonesia cenderung menjadi korup. Pihak legislatif yang harus memberikan approval terhadap rencana pembangunan, cenderung dimanfaatkan untuk melakukan "korupsi" untuk kepentingan, pribadi, kelompok maupun untuk kepentingan golongan dan partainya. 

Ini akan mendorong pembangunan dan perekonomian negara menjadi tidak efisien lagi bahkan cenderung boros dan mahal dalam segala hal. Akibatnya adalah masyarakat sendiri yang menderita karena hidup menjadi mahal dan tidak mudah lagi. Bahkan biaya yang harus dikeluarkan oleh keluarga menjadi mahal disatu sisi, sementara dipihak lain kesulitan mendapatkan pekerjaan yang memadai.

Bagaimana sistem manajemen yang diterapkan di wilayah dunia bisnis di Indonesia ? Kondisinya tentu tidak jauh beda dengan sektor publik. Karena bagaimanapun, kondisi yang ada disektor pelayanan publik juga berdampak langsung pada sektor bisnis. Sektor bisnis, mau tidak mau, harus melakukan penyesuaian dengan kebijakan dan strategi yang ditetapkan oleh publik atau pihak pemerintah. 

Secara umum terkesan tidak positif dampaknya, bahkan cenderung negatuf. Artinya, dunia bisnis tidak mendapatkan support yang berarti dari pihak publik, dan pada akhirnya sektir bisnis atau dunia swasta juga tidak mampu bersaing dengan pebisnis dari negara-negara lain dikawasan MEA. Inilah yang akan menjadi problem yang harus dikelola dengan bijaksana.

Sektor bisnis harus dilihat dari dua kelompok besar, yaitu pengusaha atau bisnis besar dan pengusaha mikro, kecil dan menengah. Nampaknya dua ekstrim kelompok bisnis ini memiliki perbedaan yang signifikan dalam menghadapi MEA. Secara kasat mata, perusahaan berskala besar relatif tidak kesulitan dalam menghadapi MEA.

 Harus diakui, disamping sistem manajemen yang sudah mapan dan dikelola secara profesional, usaha usaha besar juga memiliki sumberdaya modal yang kuat dan besar sehingga memiliki kemampuan untuk bisa melakukan perubahan-perubahan yang dibutuhkan untuk bisa mendapatkan peluang yang terbuka dengan lebar. Sementara itu, usaha kecil dan menengah termasuk yang relatif tidak siap menghadapi MEA. Tidak saja karena kemampuan manajerialna yang tidak memadai tetapi juga sumberdya mereka sangat terbatas, khususnya sumberdaya modal.

Jadi, nampkanya hanya perusahaan perusahaan besar sajalah yang memiliki peluang besar dan kesiapan untuk memasuki MEA, sementara UMKN harus menghadapi persaingan yang sangat ketat ketika MEA sudah mulai dibuka tahun  2016. Merekalah yang sesungguhnya menjadi fokus untuk disupport habis oleh pihak pemerintah.

D. PEMBAHASAN

Bidang MEA : Indonesia fokus pada 12 sektor.

Siap tidak siap MEA akan efektif dibuka per 31 Desember 2015. Itu berarti mulai Januari 2016 akan terbuka pasar bebas diantara 10 negara Asean. Akan mengalir secara bebas barang, jasa, investasi, dan tenaga terdidik dari satu negera ke negara lain, yang kesemuanya bermuara pada satu prinsip pasar terbuka bebas hambatan.

Pada tahun 2011,  dalam rangka mengantisipasi berlakunya MEA ini,  Indonesia telah memutuskan menerbitkan "blue-print MEA" dengan Instruksi Presiden (Inpres) Nomor 11 Tahun 2011 tentang Pelaksanaan Komitmen Cetak Biru MEA dalam upaya persiapan menghadapi pasar bebas ASEAN. Dalam cetak biru MEA, terdapat 12 sektor prioritas yang akan diintegrasikan oleh pemerintah. 

Sektor tersebut terdiri dari tujuh sektor barang yaitu industri agro, otomotif, elektronik, perikanan, industri berbasis karet, industri berbasis kayu, dan tekstil. Kemudian sisanya berasal dari lima sektor jasa yaitu transportasi udara, kesehatan, pariwisata, logistik, dan teknologi informasi. Sektor-sektor tersebut pada era MEA akan terimplementasi dalam bentuk pembebasan arus barang, jasa, investasi, dan tenaga kerja.

Future Management : Future of Indonesia

Tidak bisa dihindari bahwa kajian kesiapan Indonesia dalam memasuki MEA juga merupakan kajian masa depan yang lebih baik. Dalam konteks ini, maka pengelolaan ekonomi dan bisnis di Indonesia tidak bisa dilakukan lagi dengan cara-cara konvensional apalagi cara-cara tradisional. 

Sebab, hanya dengan perspektif future management Indonesia bisa mampu bersaing bahkan unggul dengan negara-negara lainnya. Hal ini sangat dimengerti mengingat hampir 40% populasi MEA ada di Indonsia. Artinya 40% x 600 juta orang, merupakan potensi ekonomi yang luar biasa. 

Pasar bagi produk dan jasa yang bisa ditampung Indonesia. Demikian juga dengan luasnya wilayah Indonesia yang sangat jauh lebih unggul dibanding dengan 9 negara Asean lainnya. Dan sumber daya alam dan lautan yang dimiliki Indonesia menjadi alasan utama mengapa Indonesia harus unggul dalam MEA dan dimasa masa yang akan datang.

Namun, ini semua baru potensi yang dimiliki yang masih membutuhkan terobosan untuk mengelola agar menjadi sumberdaya aktual yang bisa dijual kepada pasar dikawasan MAE.  Tidak bisa dipungkiri bahwa kondisi empiris Indonesia masih menunjukkan berbagai masalah yang membutuhkan penangan profesional. Masalah-masalah itu, antara lain :

Tingginya jumlah pengangguran terselubung-disguised unemployment;

Rendahnya jumlah wirausahawan baru untuk mempercepat perluasan kesempatan kerja;

Pekerja Indonesia didominasi oleh pekerja tidak terdidik sehingga produktivitas mereka rendah;

Meningkatnya pengangguran tenaga kerja terdidik, akibat tidak sesuainya lulusan perguruan tinggi dengan kebutuhan pasar;

Timpangnya produktivitas tenaga kerja antar sektor ekonomi;

Sektor informal mendominasi lapangan pekerjaan, dimana sektor ini belum mendapat perhatian optimal dari pemerintah;

Pengangguran di Indonesia, pengangguran tertinggi dari 10 negara ASEAN, termasuk ketidaksiapan tenaga kerja terampil;

Tuntutan pekerja akan upah minimum, tenaga kontrak, dan jaminan sosial ketenagakerjaan;

Masalah Tenaga Kerja Indonesia (TKI) yang banyak tersebar di luar negeri; Dan

Ada 40 juta pengangguran di Indonesia. Terjadi pada lulusan yang tidak bisa bersaing didunia kerja.

Persoalan-persoalan diatas tidak bisa diselesaikan lagi dengan cara-cara  tradisiional tetapi harus dengan antisipasi masa depan yang jelas dan terang dengan penerapan Model Manajemen yang sesuai dan akurat. Penerapan model manajemen yang akurat, harus mengakomodir terobosan baru yang telah mempengaruhi gaya hidup masyarakat era masa depan, yang didalamnya berbasis penggunaan PC, mobilephone, digital music, email dan onlinecommunity. Penerapan model manajemen yang baik akan menentukan kinerja ekonomi negara dan bangsa yang berbasis pada penerapan inovasi terus menerus dalam segala aspek kegiatan.

Namun demikian, agar mampu mengelola ekonomi negara dalam perspektif future management, maka membangun organisasi yang memiliki daya suai yang tinggi menjadi sebuah keharusan. Semua lembaga dan organisasi yang dimiliki baik publik mau bisnis harus orientasi sebagai "Change-Adept Organization". Sebab menggunakan perspektif future management tanpa change-adept organization sama saja bohong, atau hanya mimpi semata. Kuncinya adalah ada di Organisasi Kelembagaan yang terus mau berubah.

Change-Adept Oraganization : Perubahan sebagai pusat Strategi

Rosabeth Mass Kanter mengatakan bahwa seorang manajer harus mampu menjadi "a change-adept organization", yang memiliki kemampuan untuk mengantisipasi, menciptakan, dan merespons secara efektif setiap perubahan. Dalam kajian change-adept organization, dengan menempatkan change--management sebagai pusat strategi, maka yang harus dilakukan adalah "bagaimana menciptakan kondisi yang membuat perubahan produktif sebagai "natural way of life", tidak dibutuhkan lagi identifikasi apa yang perlu dilakukan sebagai changing.

Dalam pemahaman teori change-adept organization ini, nampak bahwa organisasi dipublik dan juga organisasi bisnis di Indonesia masih belum berubah menjadi "organsasi yang berubah" dan juga belummenjadi "change-management" sebagai pusat strateginya. Akibatnya adalah ketidakmampuan untuk menyesuaikan diri dengan peruabahan yang ada dan pada akhirnya selalu kalah bersaing diarena pertandingan ekonomi dan bisnis.

Perspektif future management dengan change-adept organization memberikan fokus perhatian pada inovasi yang dilakukan terus menerus akan menghasilkan 3 macam tangible assets yang memantu mereka untuk menguasai perubahan itu sendiri, yaitu (i) concepts, (ii) competence, dan (iii) connections. Dalam konteks ini kelembagaan atau organisasi publik di Indonesia memiliki titik lemah pada tiga komponen ini. Sebab, sesungguhnya, pada saat tiga komponen ini hadir dalam praktek-operasional, maka Indonesia akan memiliki keunggulan dibanding dengan negara lain.

Kita bisa menjumpai bagaimana organisasi di Indonesia sangat lemah pada tataran konsep. Sebab, menurut Rosabeth Kanter, konsep itu sendiri menunjukkan kemampuan untuk berimajina untuk melakukan inovasi, "the imagination to innovative". Ini berarti harus memiliki daya pandang jauh kedepan dan mampu memvisualisasikan hal itu dalam kondisi kini. Inilah basis dari lahirnya teknologi karena kemampuan imajinasi dalam bentuk konsep. Demikian juga halnya dengan comptenece, sebagai indikator dasar dari kinerja profesionalisme, the professionalism to perform is competence". 

Dalam organisasi, kelompok profesionalme menjadi penentu dari keunggulan sebuah organisasi dalam menghadapi persaingan bisnis. Harus diakui, bahwa didalam organisasi publik dan bisnis di Indonesia sangat terbatas orang-orang yang disebut profesionalisme.  Dan komponen terakhir adalah connections sebagai syarat agar bisa bekerjasama. 

The openess to collobaroate is connections". Mustahil untuk bisa bekerjasama kalau tidak ada jaringan. Membuka dan memperluas jaringan akan menjadi syarat melakukan kerjasama bisnis dan ekonomi dan memenangkan persaingan. Harus diakui, pada level kebawah, UMKM, sungguh sangat lemah dari sisi jaringan dan kerjasama dengan luar negeri, bahkan didalam negeripun masih sangat lemah.

Inovasi Manajemen : syarat menjadi Indonesia Unggul dalam MEA

Pada akhirnya yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya ada dalam hal inovasi manajemen. Inovasi manajemen menjadi substansi dari future management yang melakukan pendekatan change-adept organization dipastikam akan mampu menjadi unggul dalam medan persaingan ekonomi dan persaingan bisnis. Inovasi tiada henti akan menjadi spirit dalam setiap organisasi untuk perubahan, bukan saja menyesuaika diri dengan perubahan tetapi dia sendiri yang akan membawa perubahan itu dan menkreasi masa depan yang diinginkan.

Menurut Gary Hamel dan Bill Breen,  inovasi manajemen adalah segala sesuatu yang secara substansial  merubah cara pekerjaan manajemen yang dilakukan atau secara signifikan memodifikasi bentuk organisasi biasa dan dengan melakukan demikian yang menguntungkan organisasi. Dengan kata lain, bahwa inovasi manajemen itu merubah cara apa yang dilakukan manajer dan melakukannya dengan cara yang meningkatkan kinerja organisasi. 

Inovasi manajamen menjadi sangat penting bahkan vital karena mendorong perubahan yang cepat untuk bisa menggapai tujuan dengan tepat. Paling tidak dalam inovasi manajemen akan nampak : segala sesuatu yang secara dramatis merubah cara pekerjaan dituntaskan, melibatkan "value-creating-change" dari sisi struktur dan peran organisasi, penataan kembali entitas dalam struktur seperti SBU --departemen- team work and customer, fokus pada proses manajemen perusahaan yang berbasis pada rutinitas manajemen keseharian.

Harus diakui bahwa organisasi dan lembaga di Indonesia sangat miskin inovasi manajemen dalam pengelolaannya. Segala sesuatu dijalankan secara tradisional dan sebagai rutinitas. Mungkin lebih jauh sedikit seekedar menerapkan fungsi-fungsi manajerial yang pada umumnya semua organisasi dan lembaga juga melakukannnya.

Tuntutan inovasi manajemen menjadi terobosan yang harus dipraktekan dan dikembangkan disetiap organisasi di Indonesia kalau ingin menjadi unggul dalam kawasan MEA. Sesungguhnya, tidaklah terlalu sulit bila mau belajar untuk terus mencoba dan mencoba. Apa yang sudah dilakukan oleh beberapa perusahaan besar didunia bisa menjadi acuan untuk memulai, dengan fokus pada satu hal menjadi sumber keunggulan suatu organisasi. Mari kita belajar dari GE, DuPont, P&G, Toyota dan Visa.

GE berhasil melakukan disiplin manajemen sampai penemuan ilmiah, bahkan GE memenangkan lebih banyak patent daripada perusahaan lain di USA.

DUPont telah menjadi pionir pengembangan "capital-budgetting system" dengan menggunakan return on investment.

P&G mulai memformulasikan  pendekatan "brand management" sejak tahun 1930-an dengan menciptakan nilai dari intangible assets.

Toyota menjalankan "continuous improvement" yang dimototi oleh keyakinan pada kemampuan "ordinary" employee untuk menyelesaikan masalah yang kompleks. Bahkan pada tahun 2005 Toyota menerima  540.000 gagasan perbaikan dari pekerja Jepangnya.

Visa menjadi virtual company pertama. Tantangan manajemen yang dihadapinya adalah membangun organisasi yang membolehkan bank bersaing mendapatkan pelanggan sambil kolaborasi dalam infrastruktur, staandar dan brand-building.

Perusahaan-perusahaan diatas menjadi contoh konkrit yang bisa dicontoh untuk melakukan inovasi manajemen terus menerus tiada henti.

Teroboson : Indonesia menjadi Unggul dalam MEA

Apabila Indonesia ingin menjadi negara unggul dalam MEA, lalu apa yang harus dilakukan ? Strategi apa yang harus dipilih untuk dilakukan agar menjadi negara yang unggul diantara negara MEA ?. Jawaban singkatnya, Indonesia harus membuat terobosan yang dahsyat. Indonesia harus bersatu  untuk menjadi unggul dikawasan MEA. Dan inilah jawaban yang sangat optimis. Betul, harus optimis karena hanya dengan sikap dan semangat optimislah jawaban singkat diatas dapat direalisasikan. Persoalan kapan akan menjadi unggul, tentu sangat tergantung dari banyak faktor.

Pertanyaan dan jawaban diatas sungguh sangat realitis karena memang demikianlah kondisi empiris Indonesia saat ini. Paling tidak, pada saat MEA dimulai, Indonesia masih berada diposisi nomor 3 atau nomor empat dari sisi kinerja ekonomi, walaupun nomor satu dari sisi sumberdaya potensial maupun banyaknya penduduk. Mari kita amati data-data berikut ini.

Dari sisi laju pengembangan ekspor dan impor, untuk saat ini Indonesia masih tertinggal, bahkan baru urutan ke 4 dari sisi kinerja ekport setelah Singapura, Malaysia dan Thailand. Sementara menjadi urutan ke 3 setelah Singapura dan Malaysia dari sisi import. Indonesia tergolong tinggi laju inflsinya dibandingkan dengan negara lain dalam kawasan, sehingga berdampak pada stabilitas ekonimi makro dan menjadi kendala dalam peningkatan daya saing, tingkat kemakmuran masyarakat rendah, pemerataan yang semakin berat dan pendapatan perkapita yang berat. 

Tingkat perkembangan ekonomi akan mengelompok pada level Negara Maju, Negara Dinamis, Negara berpendapatan menengah, dan negara belum maju. Indonesia ada di level 3. Bahwa berdasarkan Indeks Daya Saing Global 2010, tingkat daya saing Indonesia hanya berada pada posisi 75 atau jauh tertinggal isbanding Vietnam (posisi 53) yang baru merdeka dan baru bergabung ke dalam ASEAN.

Data-data empiris diatas mau mengatakan bahwa kondisi ekonomi Indonesia tidaklah mudah untuk segera berbalik menjadi luar biasa hebat dalam kawasan MEA ini. Sehingga tugas yang harus dilakukan tidak mudah, strategi yang dipilih harus sungguh sungguh membawa terobosan langsung dalam kehidupan ekonomi dan bisnis Indonesia dalam jangka waktu singkat. Untuk itu, beberapa hal perlu dipikirkan untuk dilakukan untuk bisa unggul dalam MEA, antara lain :

Reformasi Kelembagaan dan Pemerintahan : a chnge-adept organization

Dengan memahami bahwa organisasi atau lembaga baik publik maupun bisnis sebagai instrument yang efektif digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Organisasi sebagai sebuah wadah atau tempat berlangsungnya semua proses produksi untuk menghasilkan barang dan jasa, akan sangat menentukan hasil-hasil yang dicapai dan pada akhirnya tujuan yang mau diwujudkan. Untuk itu, organisasi sebagai alat bagi setiap pegawai atau karyawan beraktfitas, harus mampu memfasilitas berkembang dan tumbuh lahirnya berbagai inovasi yang dilakukan oleh karyawan. 

Agar karyawan bisa menjadi intrapreneuer yang diharapkan memberikan dan membawa perubahan. Organisasi harus merubah paradigma pengelolaannya yang bukan sekedar hirarkhi saja atau alokasi sumberdaya maupun proses perencanaan dan pengawasn saja tetapi organisasi menjadi alat membawa perubahan itu sendiri.

Perubahan paradigma organisasi ini sungguh tidak mudah tetapi inilah salah satu terobosan dasar yang utama bagi Indonesia agar bisa menjadi unggul dalam kawasan MEA. Perubahan paradigma ini akan memberikan dampak besar bagi keseluruh pola manajemen dan pola kerja semua karyawan dalam organisasi.

• Kualitas SDM : fokus pada concept-competence-connections

Terobosan kedua yang harus dilakukan oleh Indonesia adalah dibidang SDM, sumber daya manusia. Secara kuantitas Indonesia memiliki kunggulan karena sekitar 40% penduduk Asean ada di Indonesia. Tetapi, ini tidak otomatis menguntungkan Indonesia dilihat dari kualitasnya. Kualiatas SDM Indonesia masih tidak terlalu menggembirakan. Hal ini penting karena salah satu area MEA adalah pasar bebas tenaga kerja terdidik, atau tenaga kerja profesional.

 Riset terbaru dari Organisasi Perburuhan Dunia atau ILO menyebutkan pembukaan pasar tenaga kerja mendatangkan manfaat yang besar. Selain dapat menciptakan jutaan lapangan kerja baru, skema ini juga dapat meningkatkan kesejahteraan 600 juta orang yang hidup di Asia Tenggara. Pada 2015 mendatang, ILO merinci bahwa permintaan tenaga kerja profesional akan naik 41% atau sekitar 14 juta. Sementara permintaan akan tenaga kerja kelas menengah akan naik 22% atau 38 juta, sementara tenaga kerja level rendah meningkat 24% atau 12 juta.

Kualitas SDM yang tinggi akan menjadi salah satu syarat untuk menjadi unggul dalam kawasan MEA. Dalam perspektif future management dengan pendepatan change-adept organization, maka ada tiga komponen kunci yang harus dimiliki oleh setiap SDM yaitu, concepts -- compotence -- connections. Dalam era MEA hanya SDM yang mampu memiliki tiga komponen itu akan menjadi tangible assets yang sangat beharga dan menentukan dalam suatu negara untuk menjadi unggul secara ekonomi dan bisnis.

Oleh karena itu, pemerintah Indonesia harus bekerja keras untuk mendorong peningkatan kualitas SDM kearah penguasaan 3-C itu (Concepts, competence dan connections). Hal ini bisa dilakukan sesegara mungkin melalui lembaga pendidikan baik formal, non formal maupun informal. Bahkan harus menjadi gerakan nasional yang dikendalikan oleh Meneteri Pendidikan baik Pendidikan dasar dan menengah dan terutama pendidikan tinggi dan lembaga riset. 

Anggaran 20% dari APBN  setiap tahun untuk bidang pendidikan sesungguhnya lebih dari cukup untuk mendorong peningkatan kualitas SDM Indonesia menjadi profesional. Memperbanyak jumlah penduduk yang terdidik dan profesional akan menjadi salah satu terobosan untuk menjadi negera unggul dalam kawasan MEA.

Harus diakui bahwa kelemahan utama pelaksanaan program pendidikan selama ini adalah dipengawasan dan pengendalian, baik pengawasan pelaksanaan operasionalnya maupun pengawasand alam konteks pengendalian, sehingga anggaran yang sangat besar itu seperti mubazir dan sia-sia bahkan menjadi lahan korupsi bagi para penjabat maupun pelaksana dilapangan.

• Sense of belonging : mencintai produk bangsa sendiri.

Indonesia menjadi pasar yang luar biasa besar bagi MAE. Bahkan 45 juta oerang kelas menengah Indonesia juga menjadi pasar yang signifikan bagi produk dan jasa yang ada.  Apabila orang Indonesia "doyan" dengan produk luar maka akan menjadi penghalang besar untuk menjadi unggul bagi Indonesia.  

Sudah saatnya pemerintah harus mendorong semangat untuk lebih mencintai produk dan jasa dalam negeri daripada produk luar negeri. Sudah saatnya masyarakat Indonesia belajar dari Negara lain seperti Korea Selatan yang sangat mencintai produk dalam negeri mereka. Bila masyarakat Indonesia melakukan hal yang sama, paling tidak captive market bagi Indonesia akan mendorong produktifitas yang sehat bagi pertumbuhan ekonomi dan bisnis Indonesia.

Rasa memeilik atau sense of belonging ini menjadi tantangan besar bagi Indonesia untuk melakukannnya. Sebab, ini menyangkut budaya yang dimiliki oleh bangsa Indonesia sendiri. Apabila Indonesia mau menjadi negara unggul dikawasan MEA, maka program program mencintai produk sendiri harus dan harus dilakukan.

• Revitalisasi UMKM : basis kesejahteraan rakyat.

Data menunjukkan bahwa 97% pelaku ekonomi di Indonesia adalah UMKM, Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Sementara kontribusi UMKM pada pendpatan nasional hanya sebesar 57%. Sementara, sisanya adalah dikuasai oleh perusahaan yang berskala besar dan multinasional.

Fakta diatas menunjukkan bahwa sebagian besar masyarakat Indonesia menggantungkan hidupnya pada UMKM. Sehingga apabila UMKM bertumbuh dengan baik maka dipastikan kesejahteraan masyarakat juga akan meningkat dengan baik. Namun, ironis memang, karena perhatian pemerintah terhadap perkembangan UMKM ini sangat lambat, walaupun peran UMKM dalam banyak hal sangat banyak. Oleh karena itu, tidak ada alasan lagi bagi pemerintah untuk mendorong pertumbuhan UMKM ini lebih tinggi lagi. 

Dengan MEA akan menjadi peluang yang sangat besar bagi UMKM bersaing dengan produk-produk luar negeri, serta bisa belajar peningkatan kualitas dari produk saingannya. Yang dibutuhkan adalah pemerintah memfasilitas agar ada connections dengan market yang lebih di kawasan MEA ini. Perlu wadah yang representative agar pengusaha UMKM mampu meingkatkan daya saingnya dikawasan persaingan yang akan ada.

• Infrastruktur Ekonomi : Prasyarat pertumbuhan ekonomi dan bisnis.

Intinya adalah bagaimana agar potensi ekonomi yang ada diseluruh Indonesia dapat dikelola dengan optimal dan mampu menembus pasar kawasan MAE. Syarat utama yang dibutuhkan adalah tersedianya infrastruktur ekonomi yang mampu mendorong kegiatan bsinis dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi secara signfikan. Infrastruktur ekonomi harus mampu memberikan akses jalan transportasi seluas-luasnya bagi setiap wilayah Indonesia khususnya pusat-pusat ekonomi rakyat, perbaikan dan pengembagan jalur teknologi -- informasi -- dan komunikasi, perbaikan dan pengembangan bidang energi listrik.

Contoh terobosan infrastruktur ini telah dimulai dikerjakan oleh pemerintah sejak dua tahun terakhir ini. Antara lain pembangunan "Tol Laut" sebanyak 6 jalur ke seluruh Indonesia, khususnya yang berorientasi wilayah timur Indinesia, pembangunan berbagai jalur kerata api di luar jawa, perbaikan puluhn pelabuhan laut dan bandara serta pembukaan akses besar-besaran diwilyah perbatasan dan pulau pulau terluar Indonesia. Hasil terobosan infrastruktur ini akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi di sektir riil.

Hambatan : too much management-hierarchy-exhortation.

Dalam perspektif future management, teori inovasi manajemen menargetkan agar setiap orang memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Ini tentu sangat tidak mudah dan bahkan sangat sulit. Karena ada hambatan-hambatan lain yang sering tidak disadari oleh para CEO dalam setiap perusahaan, yaitu : (i) Too much management, too little freedom. 

Para ekesekutif dan manajer terlalu agresif memperlihatkan pengaturan dalam segala hal sehingga setiap orang dapat dipaksa untuk patuh d an tekun dalam melakukan pekerjaannya, tetapi sayang sekali karena akibatnya sangat fatal,  karyawan menjadi tidak kreatif dan lemah dalam memiliki komitment. (ii). Too much hierarchy, too little community. 

Pada dasarnya hierakhi dalam organisasi sangat baik dalam mengumpulkan usaha, koordinasi kegiatan dari banyak orang dengan variasi peran yang sangat luas, akan tetapi tidaklah sangat baik dalam memotong usaha, memberi inspirasi orang pergi diatas dan diluar. (iii). Too much exhortation/desakan, too little purpose. 

Sering tidak disadari bahwa ketika CEO mendesak dan cenderung memaksakan agar karyawan memberikan bakat, kontribusi, inspirasi yang terbaik bagi perusahaan, bahkan memerintahkan karyawan untuk mencintai pelanggan, maka yang terjadi adalah hanya kapabilitas karyawan diatas kertas dan bukan yang sesungguhnya, dan relatif tidak langgeng. Anda tidak mendapatkan moral kerja yang baik dari karyawan dan inilah akan menjadi hambatan signfikan untuk mendorong inovasi manajemen dalam perusahaan.

E. PENUTUP

"Satu Visi -- Satu Identitas -- Suatu Komunitas" -- merupakan visi dan komitmen bersama yang hendak diwujudkan oleh ASEAN, 10 negara yang bergabung didalamnya yaitu Indonesia, Malaysia, Singapura, Filipina, Thailand, Brunai Darussalam, Kamboja, Vietnam, Laos dan Myanmar. Menjadi tantangan bersama untuk diwujudnyatakan sesuai target bersama.

Harus difahami bahwa ambisi untuk membentuk MEA ini didorong  oleh perkembangan ekternal dan internal kawasan. Sebab, dari sisi ekternal, Asia diperkirakan akan menjadi kekuatan ekonomu baru dengan disokong oleh India, Tiongkok, dan negara-negara Asean. Saat ini, laporan Bank Dunia (2014), dengan menggunakan Paritas Daya Beli (PPP) dollar internasional, ekonomi Asean menyumbang sekitar 6% terhadap PDB global. 

Hal ini menjadikan Asean sebagi blok ekonomi terbesar kelima di dunia setelah NAFTA (20%), EU (17%), dan India (7%). Sedangkan dari sisi internal kawasan, krisis keuangan Asia tahun 1997/1998 memberikan motivasi lanjutan terhadap agenda  integrasi regional guna membangun ketahanan yang lebih kuat menghadapi  ketidastabilan keuangan makro.

Bagaimana strategi Indonesia untuk mencapai keunggulan dalam kawasan MEA ? Dibutuhkan terobosan dalam bentuk strategi yang jitu. Dalam perspektif Future Management dengan pendekatan Change-Adept Organization, Indonesia harus menerapkan Inovasi Manajemen  yang terus menerus dan berkelanjutan. 

Untuk itu, lima target terobosan perlu dilakukan, yaitu (1). A Change-adept organization : Perlu reformasi kelembangaan dan pemerintahan, (2) Fokus pada concept-competence-connections : untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia,  (3) Sense of belonging : mencintai produk bangsa sendiri, (4) Revitalisasi UMKM : basis kesejahteraan rakyat, (5) Infrastruktur Ekonomi : Prasyarat pertumbuhan ekonomi dan bisnis. Sementara itu harus hati-hati untuk menghindari hambatan dalam organisasi sebagai pusat perubahan manajemen dalam bentuk (i) Too much management, too little freedom. (ii). Too much hierarchy, too little community. (iii). Too much exhortation/desakan, too little purpose.

Mencapai  keunggulan dalam MEA tentu bukan pekerjaan yang mudah dan cepat, membutuhkan waktu intensitas program yang berkelanjutan dalam berbagi level. Untuk itu pemerintah harus  terus menerus melakukan (a) sosialisasi tiada henti, strategi ofensif-defensif mulai dari pusat ke daerah, dan evaluasi yang terjadual secara ketat  dengan terus menerus memperbaiki kualitas sumber daya manusianya. Maka Indonesia bisa mencapai keunggulan dalam kawasan MEA.

Yupiter Gulo

Catatan : Makalah ini merupakan tulisan dua tahun yang lalu dalam sebuah kelas perkuliahan pasca sarjana. Atas pemintaan dari sejumlah mahasiswa saya posting disini untuk referensi.