Tampaknya ada pencarian tanpa akhir untuk teknik yang ideal untuk tinjauan atau penilaian kinerja. Seringkali, pencarian ini ditujukan untuk menemukan metode 'objektif' untuk mengukur atau menilai kinerja. Kita mungkin bertanya apakah mungkin untuk bersikap objektif dalam pengambilan keputusan manajemen, atau apakah tujuannya hanya untuk menghindari pengambilan keputusan yang sewenang-wenang, kurang informasi, diskriminatif, atau bias. Bagaimanapun, kami mempekerjakan manajer, setidaknya sebagian, karena kemampuan pengambilan keputusan mereka; jika objektivitas itu mungkin dan diinginkan, kita hanya perlu mempekerjakan operator sistem pengambilan keputusan yang objektif, dengan kata lain, robot!
Sayangnya, pencarian objektivitas dapat membawa kita untuk merancang sistem tinjauan kinerja yang tampaknya mendorong pemilihan mekanistik dari berbagai opsi yang diberikan daripada masukan substantif nyata dan pengambilan keputusan dari manajer. Kurangnya keterlibatan dan kontribusi mungkin menjadi alasan lain mengapa banyak manajer tidak menyukai sistem penilaian kinerja yang harus mereka gunakan.
Pilihan metode tinjauan kinerja berkisar dari peringkat sederhana yang lebih mementingkan membandingkan karyawan daripada menilai kinerja mereka, hingga prosedur kompleks seperti Behaviourally Anchored Rating Scales dan assesment center. Jelas, tidak ada teknik yang cocok untuk semua organisasi dan semua keadaan, dan organisasi mungkin harus menggunakan teknik yang berbeda dalam situasi yang berbeda atau untuk tujuan yang berbeda.
Namun, beberapa metode memiliki penggunaan yang sangat terbatas dalam manajemen kinerja dan dapat dengan aman ditinggalkan di satu sisi. Distribusi paksa, misalnya, panggilan untuk semua karyawan, jumlah yang cukup besar diperlukan untuk memastikan validitas untuk didistribusikan dalam susunan statistik yang tepat di atas kurva normal atau berbentuk lonceng. Perusahaan besar Amerika Serikat telah dilaporkan menggunakan distribusi paksa untuk memilih karyawan untuk diberhentikan pada saat penurunan bisnis: 10 persen atau 20 persen terendah pada kurva lonceng adalah kandidat yang mudah untuk diberhentikan.
Kerugian nyata dari distribusi paksa, seperti banyak teknik pemeringkatan sederhana, adalah bahwa ia membandingkan kinerja satu karyawan dengan kinerja orang lain. Kinerja tidak selalu ditinjau terhadap standar kinerja atau target kinerja. Dengan kata lain, Anda tahu siapa yang berkinerja terbaik dan siapa yang berkinerja terburuk, tetapi Anda belum tentu tahu apakah seseorang memenuhi standar atau target kinerja yang diinginkan.
Teknik lain berguna untuk beberapa tujuan, tetapi tidak untuk tujuan lain. Misalnya,Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) memiliki aplikasi khusus dalam pengembangan karyawan, dan perbandingan berpasangan dapat membantu dalam membuat keputusan promosi. Tetapi mereka mungkin kurang berguna---dan kurang praktis untuk sebagian besar organisasi dalam kasus BARS dalam perencanaan dan peninjauan kinerja
