Tipe pertama menurut James Gwee dinamakan Kelompok  Gung Ho. Kelompok Gung Ho biasanya 20% dari anggota suatu bisnis atau organisasi. Gung Ho adalah orang-orang yang memiliki sikap positif dan selalu mendukung upaya perubahan. Orang-orang ini biasanya menyadari betapa pentingnya berubah untuk kemajuan. Ketika melakukan perubahan dan mengalami hambatan fisik, Kelompok Gung Ho siap berlatih secara konsisten dan disiplin sehingga lambat laun apa yang dirasa kaku menjadi lentur, yang sulit jadi mudah, yang dulunya bimbang jadi yakin, yang jelek jadi bagus. Kelompok ini berubah dan maju.
Tipe kedua dinamakan Kelompok W & S (Wait and See). Biasanya kelompok paling besar, kurang lebih 60% dari populasi sebuah organisasi atau perusahaan bisnis. Kelompok ini memilih untuk menunggu (wait) dan mengamati (see) apakah Kelompok Gung Ho sanggup melakukan perubahan atau tidak. Apabila Gung Ho gagal melakukan perubahan maka Kelompok W & S akan bilang, "Tuh, kan, saya bilang juga apa? Si Gung Ho saja gagal, apalagi kita. Untung saya tidak mencoba! Yang pintar ya saya, yang bego si Gung Ho!" Sesungguhnya orang-orang Kelompok W & S bukan menolak untuk berubah, tetapi menginginkan contoh sukses (best practice) sebagai patokan. Patokan mereka adalah 20% orang yang masuk dalam Kelompok Gung Ho.
Tipe ketiga dinamakan Kelompok Bruce Willis. Kelompok ini 20% dari populasi yang ada di dalam organisasi atau perusahaan. Bruce Willis terkenal dalam perannya pada film "The Die Hard". Orang-orang dalam kelompok  Bruce Willis, tidak pernah mau berubah sampai kapan pun karena mereka sudah kelewat nyaman.
Untuk itu, agar organisasi (koperasi kredit) Â bisa berubah maka perlu melewati proses tujuh langkah mengelola perubahan yakni: mengantisipasi perubahan, mengindentifikasi perubahan, menjual perubahan, menggalang sumber daya untuk perubahan, mendobrak zona nyaman, memberikan penghargaan, belajar dari pengalaman & tidak berhenti berubah.
Langkah 1: Mengantisipasi Perubahan. Langkah ini menyangkut mindset (cara berpikir). Kita harus mempersiapkan tim yang kompak dan sigap, mengubah mindset tentang perubahan dan selalu siap berubah. Kita tahu bahwa perubahan pasti terjadi. Namun, pada kenyataannya, banyak orang bekerja tanpa sedikit pun mengharapkan ada perubahan. Akibatnya, perubahan dikonotasikan sebagai gangguan. Kita harus memprogramkan mindset supaya selalu siap terhadap perubahan.
Langkah 2: Mengindentifikasi Perubahan. Agar terus berkembang dan memenangi persaingan, ada banyak perubahan yang harus kita lakukan. Mengingat sumber daya dan waktu selalu terbatas, perubahan mana saja yang perlu dilaksanakan dan mana yang perlu ditunda. Bagaimana cara menyusun prioritas perubahan melalui indentifikasi perubahan secara teliti dan sungguh-sungguh.
Langkah 3: Menjual Perubahan. Langkah ini dianggap paling krusial agar lembaga atau koperasi kredit bisa melakukan perubahan-perubahan yang berkualitas dan bermartabat. Apabila pada langkah ini, kita lakukan dengan baik dan tepat guna maka tim kita akan lebih siap dan bersemangat untuk berubah. Jika penjulan perubahan ini tidak dilakukan dengan baik maka tim kita tidak akan berubah bahkan melakukan perlawanan untuk tidak mau berubah. Kalau pun mau, mereka akan melakukannya dengan setengah hati dan segala hal yang dilakukan setengah hati sudah pasti gagal.
Langkah 4: Menggalang Sumber Daya untuk Perubahan. Apabila orang-orang atau tim kita sudah siap untuk melakukan perubahan maka kita segera menggalang sumber daya sehingga tim dan organisasi melihat bahwa perubahan itu harus dilakukan demi suatu pertumbuhan dan perkembangan usaha yang lebih progresif dan mendatangkan manfaat.
Langkah 5: Mendobrak Zona Nyaman. James Gwee tidak memberikan pengertian yang jelas tentang ini namun dia memberikan gambaran bagaimana caranya kita mendobrak zona nyaman agar perubahan bisa dilakukan dengan sedikit lebih lancar. Dia memberikan cerita nyata ketika organisasi mereka menjual jasa pelatihan komputer secara gratis kepada para kepala sekolah SD. Tiap angkatan, ada tiga kelompok dengan cirri-ciri tertentu. Kelompok pertama, guru-guru yang baru lulus dari sekolah guru; kelompok kedua, guru-guru yang berusia 30-50 tahun dan kelompok ketiga, guru-guru senior yang sudah mendekati usia pensiun bahkan ada beberapa yang sudah melewati usia pensiun tetapi masih aktif mengajar karena masih sehat.
Guru-guru dari kelompok pertama cepat tanggap karena sudah cukup akrab dengan komputer. Kelompok kedua juga relative mudah menangkap. Mereka hanya perlu dijelaskan satu dua kali dan langsung bisa mengerti. Kelompok ketigalah (guru-guru senior) yang paling sulit. Mereka banyak mengeluh. "Saya sudah terlalu tua untuk belajar komputer. Komputer ini untuk anak-anak muda. Untuk apa saya belajar? Sebentar lagi juga sudah pensiun". Karena paling menolak belajar, mereka paling sering melakukan kesalahan dan tidak menuruti intruksi guru komputer. Semakin sering melakukan kesalahan, makin kencang keluhan mereka.
Melihat kesulitan tersebut, lembaga kursus dimaksud membagi para kepala sekolah dalam tiga kelas berbeda. Dengan pembagian kelas tersebut, kinerja kursus setiap kelompok meningkat. Kelompok pertama yang sudah memiliki kemampuan dasar dapat belajar dengan sangat cepat. Kelompok kedua juga demikian. Kelompok ketiga tidak diberi kursus komputer langsung. Tetapi tiap komputer diinstal sebuah permainan. Ketika melihat permainan, para kepala sekolah tertarik untuk melakukannya. Mereka menjadi semangat dan menikmati permainan dalam komputer tanpa menunggu intruksi para guru komputer. Begitu mereka sudah terbiasa dengan komputer baru diajarkan berbagai program kursus. Para kepala sekolah senior itupun menerimanya tanpa keluhan sama sekali. Inilah salah satu contoh konkret bagaimana cara mendobrak zona nyaman agar organisasi bisa melakukan perubahan tanpa perlawanan.
