Adalah Grup Lippo melalui PT Visionet Internasional yang cerdik membuka pasar baru yang belum dimasuki oleh perusahaan mana pun yaitu uang elektronik atau E-Money.
Ya, OVO menjadi pemimpin pasar bisnis uang elektronik terbesar dengan nilai $ 2.9 miliar dan termasuk perusahaan unicorn. OVO menguasai 37% pangsa pasar uang elektronik disusul dengan GoPay (17%) dan Bank Mandiri (13%).
OVO pertama kali diluncurkan tahun 2017, awalnya hanya bekerja sama dengan perusahaan satu grup yaitu Hypermart dan RS Siloam. Selanjutnya bermitra dengan Bank Mandiri, Alfamart, Grab, Moka dan Tokopedia.
Kini OVO telah menjangkau 303 kota di Indonesia, dengan 77% pengguna OVO berada di luar Jabodetabek. Pencapaian tersebut hendak menegaskan bahwa OVO sebagai salah satu solusi keuangan di Indonesia.
Apa yang dilakukan OVO tersebut dikenal dengan sebutan Blue Ocean Strategy atau strategi samudra biru. Sebuah bisnis dengan menciptakan ruang pasar yang benar-benar baru, tanpa ada pesaing.
Blue Ocean Strategy diperkenalkan oleh Prof. W. Chan Kim dan Prof. Renee Mauborgne, ditulis dalam buku setebal 315 halaman. Prof. Kim adalah guru besar Strategi dan Manajemen Internasional di INSEAD dan pernah mengajar di Michigan Business School.
Prof. Mauborgne juga guru besar di INSEAD, aktif menulis artikel di jurnal internasional, majalah dan media massa. Tidak lama setelah bukunya terbit keduanya dinobatkan sebagai "Two of Europe's Brightest Business Thinkers" oleh Sunday Times.
Samudra atau Ocean sebagai gambaran pasar yang luas dan dalam. Oleh mereka pasar dibagi menjadi dua yaitu Red Ocean atau samudra merah dan Blue Ocean atau samudra biru.
Red Ocean Strategy
Red Ocean atau samudra merah mewakili semua industri yang ada saat ini. Sebuah pasar yang sudah dikenal oleh para pebisnis. Perusahaan berkompetisi untuk mengalahkan pesaing.Â
Namun, ketika banyak pemain masuk, maka pasar semakin sesak yang mengakibatkan keuntungan menurun dan mengubah samudera merah menjadi samudra penuh darah.
Tidak dapat dipungkiri perusahaan yang berenang pada samudra merah mengalahkan pesaing menjadi hal yang mutlak. Dengan adanya pasokan yang melebihi permintaan menjadikan produk menjadi komoditas. Dan kegiatan promosi harus dilakukan secara agresif yang berakhir dengan biaya operasional melambung.
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean atau samudra biru merupakan ruang pasar yang belum dijelajahi. Di sini perusahaan dituntut menciptakan permintaan. Namun, menjanjikan peluang pertumbuhan bisnis yang besar.Â
Samudra biru dapat diciptakan dari samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada. Di dalam samudra biru kompetisi itu tidak relevan karena aturan-aturan belum terbentuk.
Kemajuan teknologi informasi telah mendorong terbentuknya samudra biru melalui produk dan jasa yang baru dan belum pernah ada sebelumnya. Banyak pengusaha sukses bukan karena mereka keturunan konglomerat, bermodal besar, mempunyai pabrik atau tanah yang luas. Namun, hanya sebuah ide membuat aplikasi yang menjual jasa dengan mempertemukan orang.
Sebut saja Mark Zuckerberg (37) menempati urutan ke empat orang terkaya dunia dengan total kekayaan $ 82.3 miliar berkat bisnis situs jejaring sosial Facebook. Atau Nadiem Makarim (35) melalui bisnis aplikasi GoJek dapat mengumpulkan kekayaan sebesar $100 juta dan menjadi orang terkaya Indonesia ke-150.
Hasil Studi Kim dan Mauborgne
Prof. Kim dan Prof. Mauborgne mengadakan studi terhadap 108 perusahaan. Mengukur secara kuantitatif dampak dari penciptaan Blue Ocean Strategy terhadap pertumbuhan pemasukan dan laba perusahaan.
Dari studi tersebut ditemukan data sebagai berikut:
1. Red Ocean StartegyÂ
Bahwa 86% yang dilakukan dengan inisiatif perluasan lini atau merupakan Red Ocean Strategy, menghasilkan pemasukan 62% dan mendapat laba 39%.
2. Blue Ocean Startegy
Sedangkan 14% yang dilakukan dengan membuka pasar yang baru atau Blue Ocean Strategy dapat menghasilkan pemasukan 38% dan laba sebesar 61%.
Hasil studi tersebut menunjukkan efektivitas strategi samudra biru melampaui dari strategi samudra merah. Dengan sedikit melakukan strategi samudra biru menghasilkan keuntungan yang besar. Sebaliknya dengan strategi samudra merah yang besar namun hasilnya terbatas.
Hal ini yang disadari Grup Hero yang berencana menutup seluruh gerai Giant pada bulan Juli 2021. Hasil dari analisis bisnis hypermarket mulai menurun dan ternyata tidak hanya dialami oleh Indonesia tetapi juga menjadi fenomena global.
Giant yang mengusung harga murah untuk keluarga yang berbelanja secara mingguan dan bulanan, bisa jadi bisnisnya telah digerogoti oleh banyaknya minimarket dan kebiasaan masyarakat berbelanja secara daring. Ditambah dengan biaya operasional yang tinggi.
Giant yang berada pada samudra merah mencoba diselamatkan untuk memasuki samudra biru. Menurut manajemen Grup Hero, Giant akan diubah menjadi Hero Supermarket, IKEA dan Guardian yang dinilai lebih prospektif.
Implementasi dalam Bisnis
Kreator dari samudra biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan, sebaliknya mereka menggunakan inovasi nilai yang berfungsi sebagai pijakan.
Yang memisahkan antara pemenang dan pecundang dalam samudra biru bukanlah teknologi canggih. Namun, ketika perusahaan dapat memadukan inovasi dengan manfaat, harga dan biaya yang dikeluarkan.
Perusahaan dapat memilih antara diferensiasi dan biaya yang rendah atau memilih keduanya akan lebih efektif. Inovasi nilai merupakan strategi yang harus merangkul seluruh sistem perusahaan untuk mencapai lompatan nilai bagi konsumen dan perusahaan itu sendiri.
Jika dibuatkan tabel perbedaan strategi samudra merah dengan samudra biru, maka akan terlihat seperti ini
***
Blue Ocean Strategy dapat menjadi alternatif solusi perusahaan yang lelah berjuang untuk memenangkan persaingan. Mungkin bisnis yang dijalankan sudah terlalu banyak yang bermain.
Ketatnya persaingan mengakibatkan pangsa pasar menjadi terbatas. Keuntungan menurun, sementara biaya operasional terlanjur tinggi. Perusahaan harus menganalisis dan segera mengambil tindakan untuk mengarungi samudra biru. (KB)
Rujukan:
- Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Serambi Ilmu Semesta Jakarta, 2009
- Idcloudhost.com
