- Heartland business – di mana parent company sangat memahami Key Success Factors (KSF) dari anak perusahaannya sehingga sangat memungkinkan di antara keduanya untuk saling mendukung. Corporate actions dalam bentuk apa pun sangat memungkinkan untuk dilakukan oleh kategori ini. Contoh hubungan parenting dalam kategori ini adalah PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) dan PT Telkomsel, Tbk. Sebagai hasilnya, keduanya saling mendukung dan memimpin pasar bisnis telekomunikasi di Indonesia. Telkom hingga saat ini fokus pada fixed line telepon, dan Telkomsel fokus pada telepon cellular.
- Edge of Heartland business – pada posisi ini, hanya sebagian dari karakter bisnis parent yang sesuai dengan karakter bisnis anak perusahaannya. Sehingga proses parenting tidak bisa optimal. Namun demikian hal itu tidak sampai mengganggu pada Key Success Factors (KSF) di antara keduanya. Contoh hubungan parenting dalam kategori ini adalah PT Bank Central Asia, TBK dan PT BCA Finance. Induknya bergerak di bidang banking yang luas, sementara anak perusahaannya berfokus di bidang pembiayaan mobil.
- Ballast business – karakter bisnis anak perusahaan dalam kategori ini sesuai dengan karakter bisnis parent. Namun tipis kemungkinan bagi parent-nya untuk bisa mengembangkan anak perusahaan itu untuk menjadi optimal. Akan lebih baik bila anak perusahaan ini ditangani oleh parent yang mempunyai core business dan core competency yang lebih pas dengannya. Contoh hubungan parenting dalam kategori ini adalah Triputra Group dan PT Adira Finance. Triputra Group bergerak di bidang investasi, sedang PT Adira Finance bergerak di bidang pembiayaan mobil. Untuk lebih mengoptimalkan kinerja PT Adira Finance, maka Triputra Group menjual sahamnya ke PT Bank Danamon Indonesia, Tbk. Kini PT Adira Finance menjelma menjadi salah satu perusahaan pembiayaan terkemuka di Indonesia.
- Alien Territory business – pada situasi ini, karakter bisnis dari parent dan anak perusahaan sama sekali tidak match dan tidak bisa saling membantu. Value creation yang dihasilkannya kecil sekali atau bahkan tidak ada. Mungkin pada saat didirikan, pemilik hanya melihat peluang sesaat tanpa berpikir dalam jangka panjang. Bila ada tipikal perusahaan seperti ini, maka sebaiknya perusahaan tersebut segera dilikuidasi atau sebisa mungkin dijual agar parent bisa lebih fokus ke core competency-nya. Banyak contoh di sekitar kita tentang perusahaan ini, misalnya perusahaan kontraktor yang mempunyai anak usaha pabrik kopi, perusahaan distributor alat berat yang mempunyai anak usaha restoran ayam goreng misalnya.
- Value trap business – di sini parent company tidak memahami bisnis anak perusahaannya, namun peluang yang ada sangat menjanjikan dan kinerja dari anak perusahaannya ini bagus. Sebagai konsekuensinya, dalam proses pengembangan anak perusahaan ini parent mempunyai risiko tinggi. Diperlukan waktu belajar yang cukup untuk membuat parent memahami anak perusahaannya ini dan menjadikannya ke posisi sebagai the edge of heartland business. Di sinilah value trap business terjadi. Contoh tentang hal ini adalah salon kecantikan yang memiliki anak usaha toko roti dan gerai donat. Namun berkat ketekunan dari pemiliknya, maka ketiganya bisa berjalan beriringan dengan baik. Memulai diversifikasi dengan membeli hak waralaba roti, mempelajari key success factor di food and beverages, lalu dengan kegigihannya membuka sendiri gerai donat, setelah sebelumnya sempat benchmark ke Amerika Serikat tentang cara pembuatan donat.
Menyiapkan Grand Strategy Scenario
Setelah mengetahui dengan baik core competence kita, tahu apa maunya kita (strategic objective), tahu bagaimana business modelnya, dan tahu kesiapan kita dalam melakuan parenting, maka langkah selanjutnya adalah mempersiapkan grand strategy scenario agar apa yang kita jadikan target dalam pembentukan JV terealisasi.
Syarat utama dari pembentukan perusahaan JV adalah memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak, baik secara sendiri-sendiri atau secara group. Secara sendiri-sendiri misalnya adalah dengan mendapatkan dividen pada saat perusahaan JV telah membukukan keuntungan, atau mendapatkan gain ketika saham salah satu pihak dijual kepada pihak satunya atau pihak lain. Menguntungkan secara group misalnya adalah suatu kondisi di mana perusahaan JV hanya diperkenankan untuk menjual produk-produknya kepada pihak-pihak yang ditunjuk oleh para pihak pemegang saham yang juga merupakan anggota group dari para pihak dengan metode harga cost plus. Cukup sulit untuk mendeskripsikan bagian ini, sebab hal ini banyak terjadi dalam praktek nyata, dan merupakan rahasia perusahaan yang tidak mungkin diceritakan ke publik.
Grand strategy scenario ini sekaligus menjadi feasibility study bagi para pihak, apakah prospek perusahaan JV yang akan dibentuk layak atau tidak? Minimal akan selalu ada tiga skenario, yaitu skenario optimis, moderat, dan pesimis. Bila feasibility study menunjukkan hasil optimis atau moderat, maka project sangat disarankan untuk diteruskan. Namun bila hasil perhitungan menunjukkan kecenderungan pesimis, maka sangat diperlukan kehati-hatian apakah akan dilanjutkan atau tidak.
PT Astra International, Tbk (Astra) masih merupakan benchmark perusahaan nasional terbaik yang mempunyai strategi korporasi berkesinambungan. Sebagai bukti, sebanyak 32,5% laba bersih Astra di tahun 2013 dan 2014 adalah kontribusi dari investasi Astra melalui perusahaan-perusahaan joint venture-nya. Mereka merupakan satu kesatuan bisnis yang terintegrasi dan mampu mengoptimalkan sinergi melalui value chain di antara mereka, mempunyai budaya perusahaan yang mengakar, mempunyai struktur keuangan yang solid, dan mendiversifikasikan risiko dengan baik melalui enam bidang usahanya yang menggurita melalui lebih dari 170 anak usahanya. Hebatnya lagi, walaupun saat ini badai bisnis menghadang, kinerja mereka secara group masih terjaga.
Apa yang telah dicapai oleh Astra melalui sebuah proses grand strategy scenario yang matang. Ketika akan melakukan joint venture, mereka melakukan studi dengan seksama, sehingga semaksimal mungkin kegagalan bisa diantisipasi. Sebagai group perusahaan besar, mereka cukup lincah untuk bermanuver. Hal itu tak lepas dari visi dan misi perusahaan yang jelas, disertai dengan sejumlah guidelines dan kebijakan yang mendukungnya.
Doni mendengarkan penjelasan saya dengan seksama. Tak terasa sudah bercangkir-cangkir teh habis diteguk dan berpiring-piring-piring cemilan tandas tak berbekas. Seorang waiter mendekat sambil permisi mengangkat cangkir-cangkir dan piring-piring kosong di meja. Kami tahu, itu tandanya kami disuruh pulang. Hehehe ...
“Ternyata udah malam ya? Kapan lu bisa main ke rumah?” tanya Doni kemudian.”Kita lanjutkan ngobrol di taman belakang rumah. Lu boleh sambil berenang kalau mau, atau sambil main ping pong sama gue.”
(Andie Hazairin Soekamto, Chief – Group Treasury & Investor Relations pada PT Haka Sarana Investama (Holding of Kalla Group), former Head of Corporate Finance & Treasury pada PT Astra Otoparts, Tbk, dan former Head of Corporate Treasury pada PT Astra Sedaya Finance).
