John P. Kotter, seorang profesor dari Harvard Bussiness School, mengenalkan pendekatan Eight Stage process of change dalam bukunya Leading Change. Buku Leading Change ini dipublikasikan pada tahun 1996, dan mendapat label “fenomenal” dari praktisi-praktisi bisnis dan organisasi. Delapan langkah perubahan organisasi ala Kotter telah banyak diaplikasikan di perusahaan-perusahaan kelas atas dunia. Pendekatan ini telah terbukti menghasilkan implikasi positif pada perubahan organisasi dan tentu saja menuai banyak pujian karenanya.
Pada tahun 2002, Kotter mempublikasikan The Heart of Change, yang berisi penjabaran dari delapan langkah perubahan organisasi yang telah dipublikasikan enam tahun sebelumnya. Pada buku ini, Kotter menggali lebih dalam masalah-masalah inti yang dihadapi agen perubahan ketiga menerapkan kedelapan langkah tersebut.
Berikut ini adalah Eight-stage Process ala Kotter tersebut:
1.Establishing sense of urgency
Suatu perubahan akan terjadi jika seluruh anggota organisasi atau perusahaan menginginkannya. Mengembangkan rasa urgensi pada semua karyawan sangat diperlukan guna menciptakan perubahan ditubuh perusahaan. Stimulasi motivasi dari pemimpin merupakan langkah awal pengembangan rasa urgensi ini. Stimulasi tersebut secara sederhana dapat dimulai dengan dialog yang intens dan komunikatif dengan antara pemimpin dengan bawahan terkait dengan masalah-masalah yang timbul dalam perusahaan.
2.Creating the guiding coalition
Langkah selanjutnya adalah menciptakan koalisi pedoman bagi perubahan organisasi. Kepemimpinan yang kuat membutuhkan dukungan yang kolektif dari para bawahan. Dukungan tersebut dapat diciptakan dengan koalisi. Anggota koalisi atau perubahan ini terdiri dari orang-orang berpengaruh dalam perusahaan berdasarkan jabatan, status, keahliaan, bahkan kepentingan politik. Koalisi ini nantinya akan menggerakkan dan menanamkan nilai-nilai perubahan (sense of urgency) kepada karyawan lain.
3.Developing a vision and strategy
Ketika seorang pemimpin mulai berpikir tentang perubahan, maka yang pertama kali muncul adalah ide-ide dan solusi-solusi seputar perubahan. Hubungkan ide-ide tersebut guna menciptakan visi perubahan yang diinginkan. Visi yang jelas akan mempermudah pemahaman karyawan pada konsep perubahan yang diinginkan oleh pemimpin. Setelah visi perubahan tercipta, langkah berikutnya adalah mengkreasi strategi perubahan yang dipilih. Jika visi perubahan mampu terinternalisasi dengan baik pada karyawan, maka strategi pun akan lebih mudah dijalankan.
4.Communicating the change vision
Langkah berikutnya adalah mengkomunikasikan visi yang telah dipilih sebelumnya kepada seluruh karyawan. Proses menginternalisasikan visi perubahan ini dijalankan secara simultan oleh tim atau koalisi perubahan. Pemimpin pun harus mengimplementasikan visi perubahan ini pada perilakunya terlebih dahulu. Komunikasi mengenai visi perbuahan dilakukan setiap waktu dengan karyawan, tidak hanya melulu ketika rapat formal semata. Visi perubahan dapat pula dikomunikasikan melalui kegiatan-kegiatan santai, seperti outbond training dan sebagainya.
5.Empowering employess for broad-based action
Apa yang terjadi jika ada karyawan yang resisten terhadap perubahan? Hal yang diperlukan adalah penguatan internalisasi visi dan strategi peruabahn kepada karyawan. Dibutuhkan skill untuk mengenali karakteristik dari masing-masing karyawan, sehingga pola pendekatan yang diambil pun tepat. Seorang agen perubahan juga harus tetap sensitif pada setiap hambatan yang ditemui ketika mengimplementasikan strategi perubahan pada perusahaan. Terus minimalisasi hambatan tersebut bersama koalisi perubahan.
6.Generating short-term wins
Tidak ada yang dapat lebih memotivasi individu selain kesuksesan. Kesuksesan merupakan kemenangan dalam menjalankan strategi perubahan. Agen perubahan perlu membuat suatu short-term wins pada awal proses perubahan. Buat target jangka pendek agar karyawan dapat segera menikmati kesuksesan tercapainya visi perubahan. Pencapaian target ini harus bertahap, mirip anak tangga, sehingga karyawan akan terus termotivasi untuk mencapai kesuksesan dalam jangka panjang. Pemempin pun perlu menghargai akan adanya kegagalan pada target jangka pendek, sehingga karyawan mampu bereaksi pada feedback positif tersebut dan memperbaiki kinerja pada target berikutnya.
7.Consolidating gains and producing more change
Kotter berpendapat bahwa bayak proyek-proyek perubahan yang gagal karena kemenangan dinyatakan terlalu dini. Kesuksesan target jangka pendek hanyalah awal dari pencapaian visi perubahan dalam jangka panjang. Setiap keberhasilan memberikan kesempatan pada agen perubahan untuk membangun apa yang benar dan mengidentifikasi sektor-sektor apa saja yang masih bisa ditingkatkan. Evaluasi setiap pencapaian target jangka pendek untuk meningkatkan kualitas pencapaian target berikutnya.
8.Anchoring new approaches in the culture
Terakhir, agen perubahan harus membuat visi perubahan melekat dan menjadi bagian inti dari organisasi. Internalisasikan visi perubahan ini menjadi budaya organisasi yang baru. Visi perubahan yang telah menjadi budaya organisasi akan tercermin dari perilaku atau kinerja karyawan sehari-hari. Para pemimpin perusahaan pun harus tetap menjaga buadaya organisasi ini berjalan dengan semestinya. Lakukan upaya berkelanjutan untuk memastikan bahwa perubahan ini terlihat dalam setiap aspek organisasi, sehingga tercipta budaya organisasi yang solid.
Referensi:
Kotter, J. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Bussiness School Press
________(2002). The Heart of Change. Boston: Harvard Bussiness School Press