Hubungan SWOT dengan perencanaan strategis sudah berlangsung lama, sejak studi tahun 1957 oleh Selznick di TVA di mana ia mencatat bagaimana karakteristik internal organisasi dan orientasi eksternal mempengaruhi kebijakan strategis (Kong, 2008). Pada gilirannya, Ansoff (1965) mendefinisikan masalah strategi bisnis utama sebagai bagaimana mengkonfigurasi dan mengelola sumber daya perusahaan untuk memaksimalkan pencapaian tujuan (terutama sebagai Return on Earnings). Solusinya melibatkan pencarian sinergi di antara aset sehingga hasil gabungannya lebih besar daripada biaya jumlah suku cadang. Pencarian ini membutuhkan pembuatan "profil kemampuan" berdasarkan penilaian kekuatan dan kelemahan internal perusahaan saat ini. Kekuatan adalah "komponen sinergi dari strategi perusahaan" (hal 91). Kemudian, Andrews (1971) mengusulkan analisis industri atau potensi pasar untuk mengungkapkan peluang pasar. Menurut Mintzberg (1994), proses ganda penilaian internal dan eksternal ini membentuk model inti perumusan strategi yang muncul dari apa yang disebutnya "sekolah desain" strategi (kelompok sarjana kebijakan bisnis di Harvard). Model generik untuk strategi ini berusaha mengoptimalkan kesesuaian antara karakteristik internal perusahaan dan tuntutan lingkungan di mana ia beroperasi.
Elaborasi yang lebih rinci dan spesifik pada model SWOT muncul tak lama kemudian dalam dua makalah. Stevenson (1976) mempelajari bagaimana personel manajemen menafsirkan dan mendiagnosis kekuatan dan kelemahan perusahaan dari organisasi mereka.Kekuatanmenjadi karakteristik organisasi yang "membuat [perusahaan] secara unik beradaptasi untuk melaksanakan tugas mereka" sementarakelemahan"menghambat kemampuan mereka untuk memenuhi tujuan mereka "(hal. 51). Lima puluh manajer di enam perusahaan besar mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dirasakan perusahaan mereka, dan memberikan alasan untuk penilaian tersebut; metode yang diikuti tidak dijelaskan secara rinci. Tanggapan mereka kemudian diklasifikasikan ke dalam lima kategori besar: fitur manajemen organisasi (seperti sistem perencanaan dan pengendalian), personel, praktik pemasaran, sistem teknis, dan status keuangan. Alih-alih menemukan konsensus, Stevenson menemukan sedikit kesepakatan di antara para manajer tentang apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan mereka. Misalnya, apa yang dianggap penting bervariasi menurut posisi, dengan manajer puncak lebih memperhatikan masalah personalia sedangkan manajer yang lebih rendah lebih memperhatikan masalah teknis. Pendeknya
Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan telah lama menjadi resep untuk perencanaan strategis. Meski begitu, mekanisme dan prosedur sebenarnya untuk melakukan analisis semacam itu secara mengejutkan tidak terdefinisi dengan baik, dan sejumlah kritik terhadap proses ini telah diajukan. Namun jika strategi adalah tentang mencapai keunggulan kompetitif, tampaknya penting untuk memahami di mana produk perusahaan diposisikan dengan baik dan di mana tidak. Dalam makalah ini, proses lima langkah untuk melakukan analisis SWOT telah diusulkan. Prosesnya dimulai dengan mengidentifikasi produk pesaing serta nilai-nilai kritis yang digunakan pelanggan dalam membuat keputusan pembelian. Dengan teridentifikasinya dua kondisi ini, perbandingan produk didasarkan pada penilaian empiris, bukan pendapat manajemen. Ini diikuti dengan analisis yang memberi label kondisi sebagai kekuatan dan/atau kelemahan dan/atau peluang dan/atau ancaman. Analisis SWOT, jika dilakukan dengan benar, tidak dapat membuat strategi hadir, tetapi dapat menginformasikan strategi dengan lebih baik tentang kapan, di mana, dan bagaimana mengalokasikan sumber daya untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Demikian Analisis SWOT dari saya. Terima kasih.
