Kerangka kerja Cynefin dibuat oleh David J.Snowden bersama dengan koleganya Mary Boone, ia menerbitkan kerangka kerja di Harvard Business Review. Cynefin, diterjemahkan sebagai "tempat" atau "habitat."
Namun, itu juga dapat digunakan untuk menggambarkan elemen-elemen situasi dan sejarah pribadi kita yang memengaruhi pikiran dan keputusan kita dengan cara yang tidak kita pahami.
Kerangka kerja Cynefin adalah alat penyelesaian masalah yang membantu Anda menempatkan situasi ke dalam lima "domain" yang ditentukan oleh hubungan sebab-akibat. Ini membantu Anda menilai situasi dengan lebih akurat dan merespons dengan tepat.
Anda dapat menggunakan kerangka kerja Cynefin dalam berbagai situasi untuk mengategorikan masalah atau keputusan dan meresponsnya. Misalnya, ini berguna dalam pengembangan produk, pemasaran dan strategi organisasi. Ini juga dapat membantu Anda membuat keputusan yang lebih baik dalam krisis atau keadaan darurat.
5 (Lima) Domain
Mari kita lihat masing-masing dari lima domain secara lebih rinci.
1. Disorder / Kekacauan
Akan sangat sulit untuk mengidentifikasi ketika Anda berada dalam situasi "kekacauan". Di sini, tidak jelas mana dari empat domain lainnya yang dominan, dan orang-orang umumnya mengandalkan teknik pengambilan keputusan yang dikenal dan nyaman.Â
Tujuan utama Anda dalam situasi ini adalah untuk mengumpulkan lebih banyak informasi, sehingga Anda dapat pindah ke domain yang dikenal dan kemudian mengambil tindakan yang sesuai.
2. Obvious Contexts - "The Domain of Best Practice"
Dalam konteks "jelas", opsi Anda jelas dan hubungan sebab-akibat jelas bagi semua orang yang terlibat.
Snowden berpendapat bahwa Anda perlu "Sense - Categorize - Respond" (merasakan-mengatagorikan-menanggapi) untuk keputusan yang jelas. Sederhananya, Anda harus menilai situasi, mengategorikan jenisnya, dan kemudian mendasarkan respons Anda pada praktik terbaik. Sering ada satu jawaban "benar" yang ditetapkan, berdasarkan proses atau prosedur yang ada.
Namun, ada bahaya bahwa konteks yang jelas mungkin terlalu disederhanakan. Ini sering terjadi ketika para pemimpin, atau seluruh organisasi, mengalami kesuksesan dan kemudian menjadi puas diri. Tantangan lain adalah bahwa para pemimpin mungkin tidak mau menerima ide-ide baru karena pengalaman masa lalu dan kesuksesan.Â
Misalnya, beberapa orang mungkin secara otomatis mengasumsikan bahwa solusi sebelumnya akan berfungsi lagi. Untuk mengatasinya, tetap terbuka untuk ide-ide baru dan bersedia untuk mengejar saran inovatif.
3. Complicated Contexts - "The Domain of Expert"
Masalah "rumit" mungkin memiliki beberapa solusi "benar". Di sini, ada hubungan yang jelas antara sebab dan akibat, tetapi mungkin tidak terlihat oleh semua orang, karena masalahnya memang rumit. Misalnya, Anda mungkin melihat beberapa gejala masalah tetapi tidak tahu cara memperbaikinya.
Pendekatan pengambilan keputusan di sini adalah "Sense - Analyze - Respond." (meraskan-menganalisa-menanggapi). Â Dengan kata lain, Anda perlu menilai situasi, menganalisis apa yang diketahui (sering dengan bantuan para ahli), dan memutuskan respons terbaik, menggunakan praktik yang baik. Para pemimpin mungkin terlalu mengandalkan para ahli dalam situasi yang rumit, sambil mengabaikan atau mengabaikan solusi kreatif dari orang lain.
4. Complex Contexts - "The Domain of Emergence"
Mungkin mustahil untuk mengidentifikasi satu solusi "benar", atau menemukan hubungan sebab-akibat, dalam situasi "kompleks". Menurut Snowden dan Boone, banyak situasi bisnis termasuk dalam kategori ini.
Konteks kompleks sering kali tidak dapat diprediksi, dan pendekatan terbaik di sini adalah "Probe - Sense - Respond." (menyelidiki-merasakan-menanggapi) Daripada mencoba mengendalikan situasi atau bersikeras pada rencana tindakan, lebih baik bersabar, mencari pola, dan mendorong solusi untuk muncul.
Mungkin bermanfaat untuk melakukan eksperimen bisnis dalam situasi ini, dan menerima kegagalan sebagai bagian dari proses pembelajaran. Pastikan Anda memiliki proses untuk memandu pemikiran tim Anda - bahkan serangkaian aturan sederhana dapat menghasilkan solusi yang lebih baik daripada tidak ada panduan sama sekali.
5. Chaotic Contexts  - "Domain of Rapid Response"
Dalam situasi "kacau", tidak ada hubungan antara sebab dan akibat, jadi tujuan utama Anda adalah untuk membangun keteraturan dan stabilitas. Skenario krisis dan darurat sering kali termasuk dalam domain ini.
Pendekatan pengambilan keputusan di sini adalah untuk "Act -Sense -Respond.". (bertindak-merasakan-menanggapi). Anda perlu bertindak tegas untuk mengatasi masalah yang paling mendesak, merasakan di mana ada stabilitas dan di mana tidak ada, dan kemudian merespons untuk memindahkan situasi dari kekacauan ke kompleksitas.
Pada saat wabah pandemi Covid-19 seperti ini organisasi bisnis berada di domain "kacau" yang dapat dilakukan adalah :
- Analisis risiko : untuk memetakan risiko seberapa lama pandemi dan seberapa besar mempengaruhi bisnis
- Rencana yang komprehensif : bisa dibagi jangka pendek 1 sampai 5 bulan (masa kritis), menengah 6 sd 12 bulan (masa recovery) dan diatas 12 bulan (masa normal). Melakukan efisiensi, perampingan struktur organisasi, re-struktur pinjaman bank, penutupan unit bisnis yang tidak menguntungkan dsb.
- Komunikasi antara semua lini bisnis dari middle sampai top management.
- Kreativitas tim untuk membuat inovasi baru atas produk yang dipasarkan
Referensi: www.mindtools.com
