Dua Kepribadian yang Cocok Menjadi Pemimpin Transformasional, Apakah Kamu Termasuk?

Pernahkah anda berada dalam suatu tim atau organisasi yang memiliki pemimpin yang senantiasa menginspirasi dan karismatik?. Jika pernah maka pemimpin anda mungkin adalah seorang dengan gaya kepemimpinan transformasional

Konsep dari transformational leadership pertama kali dikemukakan oleh James McGregor Burns di tahun 1978 (Casimir et al., 2013). Transformational leadership adalah gaya kepemimpinan yang berfokus pada perubahan dan menginspirasi anggotanya untuk mencapai hasil yang luar biasa. 

Pemimpin transformasional sangat tertarik untuk terlibat langsung dalam setiap proses untuk mencapai target sembari membantu setiap anggota untuk mencapai kesuksesan mereka masing-masing. 

Kepemimpinan transformasional yang dijalankan secara efektif akan mempengaruhi kesuksesan organisasi dan meningkatkan performa kerja. Pemimpin transformasional mengambil hati para pengikutnya dengan menjaga integritas dan berdedikasi dengan memberi perlakuan yang adil bagi semua serta memberdayakan untuk mencapai kesuksesan masing-masing.

Kepemimpin transformasional dicirikan dengan 4-I yakni idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation dan individual consideration

Idealized influence merujuk pada pemimpin sebagai seorang role model bagi anggotanya dan juga sebagai pemimpin yang karismatik. Pemimpin yang transformasional akan muncul sebagai seseorang yang tidak mudah panik, tenang, mudah mengambil keputusan tetapi tidak impulsif, dan percaya diri(Bass,1985).  

Inspirational motivation merujuk pada memotivasi anggota untuk menerima target/tujuan/tugas yang berat dengan penuh antusiasme sekaligus memiliki rencana untuk masa depan (Li et al., 2019). Pemimpin yang transformasional akan menyampaikan visi dengan jelas, menarik dan menginspirasi. Mempunyai visi yang jelas, membantu anggota untuk mengeksplorasi hal yang sama juga dan memotivasi mereka untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan bersama.

Intellectual stimulation merujuk pada mendorong anggota untuk membangun sudut pandang baru mengenai kepemimpinan (Steinmann et al., 2018). Pemimpin yang transformasional akan merangsang kreativitas anggota dengan meningkatkan kesadaran akan pemecahan masalah, memperkuat nilai dan keyakinan pribadi (Bass,1985) serta mengeksplorasi hal-hal baru dan berbagai kesempatan untuk belajar lebih banyak.

Individual considerations merujuk pada  kesadaran pemimpin dan peduli terhadap kebutuhan individual masing-masing anggota dan memperlakukan para anggota dengan penuh respek (Reza, 2019), senantiasa membuka jalur komunikasi agar pengikut bebas menyuarakan ide dan pendapat sehingga para pemimpin dapat langsung mengapresiasi atas kontribusi dari pengikut.

Kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional memperoleh dukungan dengan menginspirasi pengikut untuk mencapai sesuatu yang melampaui target pribadi, sedangkan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang memperoleh kerjasama dengan bawahan melalui jalinan pertukaran yakni dengan memberikan reward dan melakukan manajemen ekspektasi sehingga menghasilkan output sesuai yang telah diharapkan. 

Salah satu dampak negatif apabila terdapat sebuah tim/organisasi yang dipimpin oleh seorang pemimpin yang transformasional akan cenderung memiliki anggota yang loyal dan sukses, komitmen organisasi yang lebih tinggi, dan performa organisasi yang lebih baik(Ausat et al., 2022)

Berbicara mengenai pemimpin yang transformasional tentunya tidak terlepas dari prediktor yang membangun pemimpin yang transformasional. Mengacu pada kepribadian Big 5 terdapat dua kepribadian yang memiliki kaitan erat dengan kepemimpinan transformasional ini yakni agreeableness dan extraversion.

Pemimpin transformasional adalah orang yang sangat percaya diri. Pemimpin yang percaya diri  akan mampu membawa lingkungan kerja kedalam standar kerja yang tinggi dan mendorong karyawan untuk yakin bahwa standar yang tinggi tersebut data dicapai, hal-hal menantang inilah yang membuat salah satu ciri pemimpin transformasional harusnya memiliki kepercayaan diri yang tinggi. 

Kepercayaan diri pemimpin juga yang akan membawa kepercayaan dari anggota kepada pemimpin.  Percaya diri berkaitan dengan salah satu komponen kepemimpinan transformasional yakni idealized influence(Bass & Riggio, 2006). Kepercayaan diri ini juga diikuti dengan kenyamanan berada di lingkungan sosial. 

Extraversion adalah trait yang sangat berkaitan dengan lingkungan sosial. Seorang ekstrovert adalah orang yang ramah, banyak berbicara tidak pemalu, dan menyukai berada dalam kelompok(Bass & Riggio, 2006). 

Ekstraversion secara signifikan berkaitan dengan empat komponen dari kepemimpinan transformasional, terutama pada komponen kharisma (gabungan antara idealized influence dan inspirational motivation) (Bass & Riggio, 2006). Kejelasan artikulasi saat penyampaian visi dan misi dan ekspresi menjadi karakteristik dari pemimpin yang karismatik. 

Pemimpin yang karismatik adalah orang sangat ekspresif, yang menggunakan retorika untuk membujuk, mempengaruhi dan memobilisasi orang lain untuk mencapai tujuan bersama dimana hal tersebut juga mendorong individu untuk menjadi sociable dan dominan.

Individu yang dominan akan cenderung mengambil inisiatif di lingkungan sosial, untuk mengenalkan orang satu sama lain, humoris, memiliki topik pembicaraan dan mendorong adanya interaksi sosial(Judge & Bono, 2000).

Agreeableness juga adalah trait yang bersifat sosial dan kepemimpinan adalah hal yang terjadi di dunia sosial. Pemimpin yang karismatik digambarkan sebagai seseorang yang baik hati dan peduli terhadap sesama serta sensitif akan kebutuhan anggotanya. Pemimpin yang transformasional memberi perhatian kepada tiap anggotanya terutama anggota-anggota yang merasa kurang diterima dalam grup/tim dan memperlakukannya dengan baik serta memberi apresiasi pada pekerjaan yang diselesaikan dengan baik (Bass, 1985) hal itulah yang merujuk pada individual consideration dalam komponen kepemimpinan transformasional. 

Pemimpin transformasional harus mampu membuat hubungan pemimpin-anggota menjadi kuat dan bertahan lama dengan berorientasi pada perkembangan bawahan sehingga secara sadar atau tidak anggota akan mempersepsikan atasan sebagai seorang role model/panutan(Bass, 1985).  Hal yang menjadi orientasi utama pada pribadi yang agreeable adalah altruisme. 

Altruisme mendorong pemimpin untuk menjadi peduli pada sesama,  memiliki concern akan kebutuhan anggota dan berempati pada kondisi mereka(Digman, 1989; McCrae & John, 1992), sehingga anggota pun akan mempersepsikan pemimpin mereka sebagai orang yang mudah didekati dan tidak ada jarak atau kepentingan kuasa(Hogan & Shelton, 1998).  

Bagaimana? Apakah Anda tertarik untuk bekerja bersama pemimpin yang transformasional? Atau malah ingin menjadi pemimpin transformasional itu sendiri. Tenang, Anda bisa mengkultivasi perilaku-perilaku dari pemimpin transformasional salah satunya adalah dengan menjadi percaya diri dan nyaman berada di lingkungan sosial.

Ausat, A. M. A., Suherlan, S., Peirisal, T., & Hirawan, Z. (2022). The Effect of Transformational 

Leadership on Organizational Commitment and Work Performance. Journal of Leadership in Organizations, 4(1), 61--82. https://doi.org/10.22146/jlo.71846

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd Edition). Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Casimir, A., Nkechinyere, O., Canon, R., Ugwu, C., & Okpara, M. (2013). Philosophical Expositions of

Leadership and Human Values in Catholic Social Teachings: Resolving Nigeria's Leadership Deficit and Underdevelopment. Open Journal of Philosophy, 3(3), 391--400. https://doi.org/10.4236/ojpp.2013.33059 Philosophical

Digman, J. M. (1989). Five robust trait dimensions: Development, stability, and utility. Journal of Personality, 57, 195-214.

Hogan, R. T., & Shelton, D. (1998). A socio analytic perspective on job performance. Human Performance, 11, 129-144.

Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology. 85(5), 751--765.

Li, H., Sajjad, N., Wang, Q., Ali, A. M., Khaqan, Z., & Amina, S. (2019). Influence of Transformational

Leadership on Employees' Innovative Work Behavior in Sustainable Organizations: Test of Mediation and Moderation Processes. Sustainability, 11(1594), 1--21. https://doi.org/10.3390/su11061594

McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the five-factor model and its applications. Journal of Personality, 2, 175-215

Reza, M. H. (2019). Components of Transformational Leadership Behavior. Multidisciplinary Research, 5(3), 119--124.

Steinmann, B., Klug, H. J. P., & Maier, G. W. (2018). The Path Is the Goal : How Transformational Leaders Enhance Followers ' Job Attitudes and Proactive Behavior. Frontiers in Psychology, 9(November), 1--15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.0233 8