Sebagian besar karyawan memerlukan pelatihan tambahan jika mereka ingin tumbuh dan berkembang dalam pekerjaan mereka.
1.Pelatihan dan Pengembangan
Dalam manajemen sumber daya manusia, pelatihan adalah mengajarkan karyawan teknikal atau karyawan operasional bagaimana melakukan pekerjaannya. Pengembangan adalah mengajarkan keahlian yang diperlukan baik pekerja saat ini maupun dimasa datang kepada manajer professional.
Mengukur Kebutuhan Pelatihan
Langkah pertama dalam mengembangkan rencana suatu pelatihan adalah untuk menentukan kebutuhan yang ada. Contohnya, jika karyawan tidak mengetahui bagaimana mengoperasikan mesin yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka, program pelatihan mengenai bagaimana mengoperasikan mesin tersebut jelas diperlukan.
Metode Pelatihan Umum
Banyak metode pelatihan dan pengembangan yang tersedia, tetapi yang paling penting adalah isi dari pelatihan. Ketika isi pelatihan adalah bahan faktual (seperti aturan perusahaan atau penjelasan mengenai bagaimana mengisi formulir) bacaan yang diwajibkan, pembelajaran terprogram dan metode kuliah akan bekerja dengan baik.
Akan tetapi ketika isi pelatihan adalah hubungan interpersonal atau pengambilan keputusan kelompok, perusahan harus menggunakan suatu metode yang memungkinkan kontak interpersonal seperti permainan peran atau kelompok pembahasan kasus. Sebagian besar program pelatihan bergantung kepada suatu campuran suatu metode.
Evaluasi Dari Pelatihan
Program pelatihan dan pengembangan seharusnya selalu dievaluasi. Pendekatan evaluasi yang umum meliputi pengukuran satu atau lebih kriteria yang relevan sebelum dan sesudah pelatihan dan menentukan apakah kriteria telah berubah. Orang yang dilatih mungkin mengatakan bahwa mereka menikmati pelatihan dan belajar banyak, tapi tes yang sebenarnya adalah apakah kinerja pekerjaan mereka meningkat setelah pelatihan.
2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerjaadalah suatu penilaian formal mengenai seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka. Salah satu alasan mengapa penilaian kinerja kerja harus dievaluasi adalah bahwa penilaian kinerja kerja diperlukan untuk memvalidasi alat pemilihan atau mengukur dampak dari program pelatihan. Alasan kedua bersifat administrasi, yaitu untuk membantu dalam membuat keputusan mengenai kenaikan gaji, promosi dan pelatihan. Alasan yang lain adalah untuk menyediakan timbal balik bagi karyawan untuk membatu mereka meningkatkan kinerja mereka saat ini dan merencanakan karier dimasa mendatang.
Metode Penilaian yang Umum
Dua kategori dasar dari metode penilaian adalah metode objektif danmetode pertimbangan. Pengukuran objektif dari kinerja kerja meliputi output aktual (yaitu jumlah unit yang diproduksi), tingkat bahan sisa, volume dollar dari penjualan, dan jumlah klaim yang diproses. Jenis pengukuran objektif lain, tes kinerja khusus adalah metode dimana setiap karyawan diukur dalam kondisi yang standar.
Metode pertimbangan yang meliputi teknik ranking dan rating, merupakan suatu cara yang umum untuk mengukur kinerja kerja. Ranking membandingkan karyawan secara langsung satu sama lain dan mengurutkan mereka dari yang terbaik hingga yang terburuk. Rating berbeda dari ranking karena membandingkan setiap karyawan dengan suatu standar tetap dan bukan dengan karyawan lainnya.
Behaviorally Anchored Rating Scale ( BARS )
Merupakan suatu metode rating yang canggih dan bermanfaat. BARS dapat efektif karena mensyaratkan manajemen berhati – hati dalam membangun skala dan menyediakan suatu jangkar yang berguna untuk digunakan oleh supervisor dalam mengevaluasi orang. Akan tetapi metode ini mahal karena diperlukan keahlian dari luar dan skala harus dikembangkan untuk setiap pekerjaan yang ada dalam organisasi.
Kesalahaan Dalam Penilain Kinerja
Salah satu masalah yang umum adalah recency error, yaitu kecenderungan untuk mendasarkan pertimbangan pada kinerja bawahan terkini karena paling mudah diingat. Hallo error, yaitu memungkinkan penilaian seorang karyawan dalam satu dimensi menjadi “menyebar” kepada rating karyawan tersebut di dimensi yang lain.
Kesalahan juga dapat muncul karena diskriminasi ras, gender, atau umur, secara sengaja maupun secara tidak sengaja. Cara terbaik untuk mengatasi kesalahan ini adalah dengan memastikan pengembangan suatu sistem rating yang valid dan kemudian melatih manajer bagaimana menggunakannya.
1.Timbal Balik Kinerja
Langkah terakhir dalam sistem penilaian kinerja adalah memberikan timbal balik kepada bawahan mengenai kinerja mereka. Langkah ini biasanya dilakukan dalam suatu pertemuan pribadi antara orang yang dievaluasi dengan atasannya. Suatu inovasi terkini dalam penilaian kinerja kerja yang digunakan dalam banyak organisasi saat ini disebut timbal balik “360 derajat”, yaitu manajer dievaluasi oleh setiap orang disekitar mereka (atasan mereka,rekan kerja mereka,dan bawahan mereka).
MEMPERTAHANKAN SUMBER DAYA MANUSIA
1.Menentukan Kompensasi
- Kompensasi adalah remunerasi financial yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya sebagai imbalan atas pekerjaan yang telah mereka lakukan.
- Terdapat 3 bentuk dasar kompensasi :
Upah ( wages ) adalah kompensasi per jam yang dibayarkan kepada karyawan operasional.
Gaji ( salary ) adalah kompensasi yang dibayarkan untuk kontribusi total sebagai pengganti dari pekerjaan yang dilakukan berjam-jam dan biasanya dibayarkan setiap bulan. Sekarang ini perusahaan lebih banyak yang menerapkan system gaji dibandingkan dengan system upah sehingga perusahaan memberikan gaji tanpa memandang berapa jam para pekerjanya bekerja setiap hari.
Intensif ( incentives ) adalah kompensasi yang mencerminkan kesempatan khusus yang terkait dengan kinerja dan berupa komisi penjualan dan bonus.
- Kompensasi sangat penting dan juga kompleks dalam hubungan karyawan dengan organisasi karena untuk menyediakan karyawan dengan alat untuk mempertahankan suatu standar hidup yang layak. Jika karyawan tidak mendapatkan penghasilan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan mereka dan jika mereka percaya bahwa kontribusi mereka dinilai rendah oleh organisasi, maka mereka akan mencari pekerjaan ditempat lain
- Merancang suatu system kompensasi yang baik dapat membantu menarik pelamar, mempertahankan karyawan yang telah ada sebelumnya dan menstimulasi kinerja yang tinggi dengan biaya yang wajar demi kepentingan terbaik organisasi atau perusahaan.
1.1. Keputusan tingkat upah
- Merupakan keputusan kebijakan manajemen mengenai apakah perusahaan ingin membayar pekerjanya di atas, pada atau dibawah tingkat upah tenaga kerja di industry. Namun faktanya sebagian besar perusahaan memilih untuk membayar di dekat rata – rata, tapi ada juga yang dibawah rata-rata dan biasanya adalah perusahaan kecil.
- Untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi biasanya perusahaan besar sengaja membayar lebih dari rata-rata sertta menanamkan citra sebagai “pemimpin upah” sehingga kesejahteraan karyawan lebih terjamin dan hal itu juga dapat membuat perusahaan lebih maju dengan kinerja karyawan yang sangat baik.
- Dalam membuat sebuah keputusan tingkat upah manajer harus mengetahui mengenai tingkat upah yang sesuai melalui melakukan survey upah disuatu daerah dan juga factor yang dapat mempengaruhi tingkat upah seperti tingkat penggangguran.
1.2. Keputusan struktur upah
- Ditetapkan melalui evaluasi pekerjaan ( job evaluation ) atau usaha untuk mengukur nilai dari suatu pekerjaan relative dibandingkan dengan pekerjaan lainnya.
- Metode termudah menciptakan struktur upah yaitu dengan merangking pekerjaan dari yang harus dibayar paling banyak ( seperti President direktur ) hingga yang harus dibayar paling sedikit ( seperti petugas kebersihan ). Langkah selanjutnya yaitu menetapkan tingkat upah actualatas dasar kombinasi dari data survey dan struktur upah yang dihasilkan dari evaluasi kerja.
i.3. Keputusan uph individual
- Menyangkut berapa banyak akan membayar setiap karyawan dalam pekerjaan tertentu.
- Keputusan termudah yaitu membayar suatu tingkat tunggal untuk setiap pekerjaan dan kisaran pembayaran biasanya dihubungkan dengan pekerjaan.
- Penetapan tingkat individual mungkin dilakukan atas dasar senioritas ( contoh : awal masuk kerja sebesar 1 juta dan meningkat 200 ribu setiap 6 bulan ), kualifikasi awal ( contoh : pekerja yang tidak memiliki pengalaman dibayar rendah dibanding dengan yang lebih berpengalaman ), merit ( kenaikan diatas tingkat ketika masuk diberikan untuk kinerja yang lebih baik )
B. Menentukan Tunjangan ( benefit )
- Tunjangan ( benefit ) adalah nilai hal-hal lain diluar kompensasi yang disediakan organisasi untuk para pekerjanya.
- Berbagai bentuk tunjangan adalah sebagai berikut :
Tunjangan pembayaran untuk waktu tidak bekerja, seperti cuti sakit, liburan, dan kompensasi penggangguran.
Tunjangan asuransi, seperti asuransi jiwa, asuransi kesehatan, dan kompensasi pekerjaan yang meliputi apabila ada kecelakaan dalam kerja.
Tunjangan pelayanan karyawan, seperti pembayaran pendidikan dan kesempatan rekreasi, tunjangan hari raya
Tunjangan keamanan social, seperti pensiun
Rencana tunjangan kafetaria, merupakan sebuah tunjangan yang mencakup untuk semua karyawan dan karyawan di izinkan untuk memilih tunjangan tambahan yang di inginkan hingga suatu batasan biaya tertentu tergantung gaji.
Tunjangan yang mengakomodasi berbagai kebutuhan yang berbeda dan untuk menangani pasar tenaga kerja yang ketat, seperti penitipan anak di lokasi, bantuan hipotek, dan kemudahan cuti dengan pembayaran.
- Suatu rencana tunjangan yang baik diharapkan mendorong orang untuk tetap tinggal di perusahaan dan mendorong karyawan baru untuk bergabung ke dalam perusahaan.
- Dalam penerapannya program tunjangan harus dikelola secara efektif dan dijelaskan kepada karyawan dalam bahasa yang jelas dan langsung sehingga dapat menggunakan tunjangan tersebut secara sesuai dan menghargai apa yang disediakan oleh perusahaan.
C.Perencanaan Karier
- Dapat membantu memetakan bidang apa saja yang paling menjadi minat seorang individu dan membantu orang melihat kesempatan apa yang tersedia dalam organisasi tersebut.
- Hal ini dimaksudkan karena hanya sedikit orang yang bekerja pada pekerjaan yang sama sepanjang karirnya. Terkadang ada yang berubah pekerjaan dalam perusahaan atau pindah ke perusahaan lain sehingga menghambat kemajuan karir dan membuat individu / organisasi tersebut akan menderita.
Konteks Lingkungan
Manajemen Sumber Daya Manusia
1.Kepentingan StrategisManajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia penting bagi berfungsinya organisasi yang efektif. Manajemen SDM pada suatu waktu pernah memperoleh status elas dua di banyak, akan tetapi arti pentingnya telah tumbuh secara dramatis dalam dua dekade terakhir. Arti penting barunya berakar dari meningkatnya kompleksitas hukum, pengakuan bahwa SDM merupakan suatu alat yang berharga untuk meningkatkan produktivitas.
Perencanaan SDM yang buruk dapat menghasilkan ledakan penerimaan yang diikuti dengan pemberhentian-menelan biaya dalam hal pembayaran kompensasi pengangguran, beban pelatihan dan moral. Oleh karena itu, kepala eksekutif SDM dari sebagian besar perusahaan besar merupakan seorang wakil presiden yang secara langsung bertanggung jawab kepada mengintegrasikan rencana tersebut dengan aktivitas perencanaan strategis lainnya.
1.Lingkungan Hukum dari Manajemen SDM
Kesempatan kerja yang sama pasal VII dalam Civil Right Act Tahun 1964melarang diskriminasi atas dasar genre, ras, warna kulit, agama, atau asal bangsa di semua bidang hubungan ketenagakerjaan. Tujuan dari pasal VII adalah untuk memastikan bahwa keputusan ketenagakerjaan dibuat dengan dasar kualifiksi seorang individu daripada bas pribadi.
Age Discrimination in Employment Act, di keluarkan tahun 1986, merupakan salah satu usaha untuk mencegah organisasi dari mendiskriminasikan pekerja yang lebih tua.
Americans with Disabilities Act, yang melarang diskriminasi atas dasar kecacatan dan meminta pemberi kerja untuk menyediakan akomodasi yang mencukupi bagi karyawan yang cacat.
Kompensasi dan tunjangan
Labor Standards Act, di keluarkan pada tahun 1938, di ubah secara teratur sejak saat itu menetapkan suatu upah minimum dan mengharuskan pembayaran yang lembur untuk pekerjaan yang melebihi 40 jam/minggu.
Hubungan tenaga kerja aktivitas serikat pekerja dan perilaku manajemen terhadap serikat membentuk bidang lain yang banyak di atur. National Labor Relations Act, di keluarkan pada tahun 1935, menetapkan suatu prosedur bagi karyawan dari suatu perusahaan untuk mengambil pilihan apakah mereka akan memiliki serikat pekerja.
National Labor Relations Board, didirikan oleh Wagner Act untuk memperkuat provisi tersebut. Setelah serangkaian pemogokan berat pada tahun 1946, Labor-Management Relations Act di keluarkan pada tahun 1947 untuk membatasi kekuatan serikat pekerja.
1.Perubahan dan Manajemen SDM
Di luar konteks hukum objektif dari manajemen SDM, berbagai perubahan sosial juga mempengaruhi bagaimana organisasi berinteraksi dengan karyawan mereka.
Employment-at-will juga menjadi isu yang penting. Walaupun Employment-at-will memiliki implikasi hukum, kemunculannya sebagai suatu isu di dorong secara sosial. Employment-at-will adalah suatu pandangan tradisional mengenai tempat kerja dimana organisasi dapat memecat seorang kayawan dengan alasan apapun. Beberapa sidang pengadilan di tahun-tahun belakangan ini telah mengangkat pandangan baru ini dan membatasi kemampuan organisasi untuk memecat karyawan dalam kasus di mana terdapat suatu penyebab yang jelas dan adil atau sebagai bagian dari suatu perampingan organisasi.
MENARIK SUMBER DAYA MANUSIA
a) Perencanaan sumber daya manusia
Analisis pekerjaan adalah suatu analisis sistematis dari pekerjaan dalam suatu organisasi.
Analisis pekerjaan terdiri dari 2 bagian:
1.Deskripsi pekerjaan (job description) menyebutkan tugas dari suatu pekerjaan; kondisi kerja pekerjaan; dan alat, bahan, dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakannya.
2.Spesifikasi pekerjaan (job specification) menyebutkan keterampilan, kemampuan, dan hal-hal penting lain yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
- Dalam memprediksi penawaran tenaga kerja terdapat 2 tugas yaitu
Prediksi penawaran internal: jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di perusahaan pada masa akan datang.
Prediksi penawaran eksternal: jumlah dan jenis orang yang akan tersedia untuk dipekerjakan di pasar secara massal.
Pada tingkat organisasi yang tinggi manajer menggunakan teknik bagan penggantian (replacement chart) untuk merinci setiap posisi manajerial yang penting, siapa yang mengisinya, dan berapa lama dia mungkin di posisi tersebut sebelum pindah, dan siapa yang sekarang memenuhi syarat atau akan segera memenuhi syarat untuk berpindah ke posisi tersebut. Teknik ini memungkinkan lebih banyak pilihan untuk merecanakan pengalaman pengembangan bagi seseorang yang diidentifikasikan sebagai penerus potensial terhadap pekerjan manajerial yang kritis. Terdapat sistem informasi karyawan(employee information system) atau persediaan keahlian (skill inventory) yang berisikan mengenai pendidikan, keahlian, pengalaman kerja, dan aspirasi karier setiap karyawan; dan biasanya terkomputerisasi. Hal ini untuk mempermudah pengidentifikasian orang saat melakukan promosi.
- Menyeimbangkan penawaran dan permintaan SDM
Setelah membandingkan permintaan masa mendatang dan penawaran internal, manajer dapat membuat rencana untuk mengelola kekurangan atau kelebihan yang diprediksi. Jika ada kekurangan maka karyawan baru dapat dipekerjakan, karyawan yang ada dapat dilatih untuk kemudian di masukan ke bidang yang kekurangan. Jika organisasi perlu mempekerjakan orang, prediksi penawaran tenaga kerja eksternal bisa membantu manajer untuk merencanakan bagaimana cara tepat mencari calon tenaga kerja yang sesuai syarat yang ditentukan.
Jika kelebihan staff diprediksi menjadi suatu masalah, maka pilihan utamanya bisa berupa memindahkan karyawan yang berlebih, tidak mengganti karyawan yang keluar, mendorong pensiun, dan memberhentikan orang.
