Istilah KaiZen pertama kali muncul di Barat pada tahun 1986 sebagai judul buku karya Masaaki Imai Jepang. Itu terdiri dari kata Jepang Kai (perubahan atau transformasi) dan Zen (yang baik) dan dapat diterjemahkan sebagai perubahan menjadi lebih baik atau peningkatan. KaiZen, menurut Imai, adalah inti dari praktik manajemen Jepang yang unik; superstruktur filosofis-ideologis yang mencakup konsep sukses seperti sistem saran, QZ dan JiT.
Filosofi KaiZen pada dasarnya memiliki tiga ciri utama:  setiap situasi selalu dapat diperbaiki. Akibatnya, kegiatan KaiZen menggambarkan proses berkelanjutan yang mandiri dan harus terus dipromosikan oleh semua karyawan. Setelah peningkatan tercapai, itu  merupakan alasan untuk upaya baru, sehingga KaiZen dianggap sebagai perjalanan jangka panjang yang tidak pernah berakhir menuju kualitas dan efisiensi.
Mengupayakan kesempurnaan dalam langkah-langkah kecil yang tidak langsung terlihat, yang hanya mencapai dampak luas secara keseluruhan. Oleh karena itu, solusi bertahap dan hemat biaya untuk masalah ini dicari menggunakan akal sehat, daripada meningkatkan efisiensi melalui teknologi canggih dan investasi padat modal dalam penelitian, penGemba ngan, dan fasilitas manufaktur baru.Â
Strategi peningkatan end-to-end yang mencakup seluruh organisasi dan melibatkan semua orang mulai dari manajemen hingga pekerja. Secara khusus, para pegawai pelaksana, baik dalam kelompok maupun sendiri, harus berpikir proaktif, bertindak sebagai subyek menjadi proses perubahan. Langsung di lapangan, yakni pada level operasional, pengetahuan produksi mereka harus digunakan seluas mungkin untuk tujuan perusahaan.
Kata Gemba   berasal dari bahasa Jepang dan berarti tempat kejadian nyata. Kegiatan Gemba   KaiZen, yang disebut sebagai langkah-langkah perbaikan khusus pabrik atau pabrik, ditujukan pada tempat-tempat di perusahaan di mana proses penambahan nilai terjadi.  Selain penGemba ngan dan penjualan, ini khususnya produksi. Lokakarya adalah kunci utama dari langkah-langkah peningkatan KaiZen yang masuk akal dan hemat biaya, karena di sinilah produk akhirnya diproduksi, dengan kualitas yang memenuhi keinginan dan harapan pelanggan.Â
Gemba  KaiZen menyerukan pemikiran ulang mendasar tentang manajemen barat,  menempatkan produksi di puncak organisasi dan harus mendukungnya dengan segenap kekuatannya untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Selanjutnya, Gemba  KaiZen menyediakan kontak dekat antara manajemen dan tingkat operasional. Ketika kesalahan dan cacat terjadi, seorang manajer seharusnya tidak lagi memiliki laporan investigasi ekstensif yang disajikan kepadanya, tetapi langsung ke produksi, mendapatkan informasi langsung di lokasi dan segera menghilangkan penyebab kesalahan.
Kegiatan Gemba   KaiZen mengejar tujuan untuk secara sistematis dan terus menerus meningkatkan kebutuhan pelanggan dalam hal kualitas, biaya dan layanan pengiriman. Dalam GEMBA , peningkatan kualitas tidak hanya mengacu pada hasil proses pembuatan, yaitu produk dan jasa, tetapi  pada proses dan langkah kerja itu sendiri  terbaik. Kegiatan para pegawai pelaksana, terutama melalui kerja aktif mereka dalam kelompok-kelompok kecil, harus meminimalkan pemrosesan dan penanganan cacat yang terjadi setiap hari, serta hamburan yang berlebihan.Â
Pengurangan biaya produksi yang signifikan adalah tujuan lain dari Gemba   KaiZen Pemborosan harus diidentifikasi dan dihilangkan. Namun, ini bukan tentang pemotongan biaya, yaitu pengurangan biaya tanpa syarat, melainkan manajemen biaya aktif, yaitu pengurangan biaya tanpa mempengaruhi kualitas dan layanan pengiriman secara negatif. Pengiriman berdasarkan kebutuhan dari jumlah tertentu pada waktu yang tepat akan dicapai melalui pengenalan proses produksi JiT.
Tidak ada ketegangan antara tujuan yang dinyatakan. Sebaliknya, proses dan kualitas produk yang tinggi membantu mencapai target biaya dan pengiriman, sehingga dalam Gemba  KaiZen berlaku keunggulan kualitas tanpa syarat.
