Mohon tunggu...
Merza Gamal
Merza Gamal Mohon Tunggu... Pensiunan Gaul Banyak Acara

Berpengalaman di dunia perbankan sejak tahun 1990. Mendalami change management dan cultural transformation. Menjadi konsultan di beberapa perusahaan. Siap membantu dan mendampingi penyusunan Rancang Bangun Master Program Transformasi Corporate Culture dan mendampingi pelaksanaan internalisasi shared values dan implementasi culture.

Selanjutnya

Tutup

Bisnis Pilihan

Menjaga Corporate Values dalam Membangun Omnichannel

7 Mei 2021   07:43 Diperbarui: 7 Mei 2021   07:47 156 4 0 Mohon Tunggu...
Lihat foto
Menjaga Corporate Values dalam Membangun Omnichannel
Dok. pribadi

Upaya serampangan di omnichannel dapat merusak corporate values bisnis Anda. Inilah yang dilakukan pengecer top untuk melakukannya dengan benar.

Menawarkan pengalaman omnichannel yang menarik dulu merupakan ujung tombak ritel, sekarang malah menjadi persyaratan untuk bertahan hidup. Lebih dari sepertiga orang Amerika telah menjadikan fitur omnichannel seperti membeli online untuk pengambilan di dalam toko sebagai bagian dari rutinitas belanja reguler mereka sejak pandemi, dan hampir dua pertiga dari individu tersebut berencana untuk melanjutkan. Pembeli yang lebih muda paling antusias dengan cara baru berbelanja. Penelitian menunjukkan, sebagian besar konsumen Gen Z bahkan tidak memikirkan batasan saluran tradisional, dan mereka semakin mengevaluasi merek dan pengecer berdasarkan kesempurnaan pengalaman mereka.

Namun demikian, sebelum Anda yang memiliki bisnis pengecer terburu-buru memperluas kemampuan omnichannel Anda, Anda perlu mundur dan mempertimbangkan pendorong Values yang mendasari untuk bisnis spesifik Anda. Jika tidak, dengan berbagai pendekatan dan teknologi yang dapat dipilih, serta tekanan margin yang akut, Anda dapat berinvestasi pada hal yang salah dan dengan cepat jatuh ke dalam spiral ke bawah yang dapat menghancurkan Values.

Keunggulan multisaluran membutuhkan fokus seperti laser pada penciptaan Values. Sebagai pemimpin di lapangan, Anda harus memperhatikan dengan cermat prioritas strategis dan pelanggan untuk memutuskan siapa yang Anda inginkan dari perspektif omnichannel, serta mampu mengembangkan pemahaman yang sama jernihnya tentang apa yang diperlukan untuk mencapai ambisi itu. Dengan menanamkan prinsip-prinsip ini ke dalam strategi, Anda dapat menggunakan momentum dan urgensi saat ini untuk menciptakan keuntungan yang menentukan.

Penelitian McKinsey menemukan bahwa pengecer sering kali terpengaruh oleh teknologi baru yang terdengar menjanjikan, tetapi terlalu sering tidak memberikan hasil. Banyak juga yang memiliki pemahaman yang kabur tentang bagaimana omnichannel menciptakan Values. Beberapa merek fesyen, misalnya, lambat dalam mendorong e-commerce, mengingat tingginya biaya pengiriman dan pengembalian, dan ketakutan bahwa saluran daring mengkanibal penjualan di dalam toko. Sementara yang lain mendanai investasi ad hoc yang hanya menghasilkan sedikit perbaikan dalam pengalaman berbelanja secara keseluruhan. Terkait permasalahan tersebut ada tiga masalah umum yang tampak sebagai berikut:

  1. Pemahaman yang tidak jelas tentang bagian omnichannel mana yang harus diprioritaskan. Terlalu sedikit pengecer yang telah menetapkan keselarasan di seluruh organisasi mereka pada agenda omnichannel, termasuk visi jangka panjang dan status saat ini. Tanpa keselarasan strategis, organisasi sering kali akhirnya berinvestasi dengan cara menyebar, mendanai prioritas yang berbeda dalam e-niaga, operasi toko, rantai pasokan, pemasaran, dan teknologi.
  2. Fokus pada teknologi daripada nilai pelanggan. Banyak pengecer melompat untuk merangkul inovasi yang berkemampuan teknologi dan mencolok seperti cermin pintar, suar Bluetooth, dan kios di dalam toko untuk menciptakan diferensiasi. Tetapi tanpa dasar yang tepat dalam kebutuhan pelanggan atau menentukan bagaimana investasi ini akan menciptakan dan mempertahankan Values dalam skala besar, pengecer terkadang berakhir dengan jumlah benda berkilau yang menguras belanja modal.
  3. Kegagalan untuk mengurutkan investasi sesuai dengan strategi. Banyak pengecer berlomba untuk memajukan inisiatif omnichannel tanpa berpikir kritis untuk mengidentifikasi titik awal dan kemampuan khusus yang diperlukan untuk berhasil di setiap langkah. Tekanan untuk mengimbangi pesaing atau keinginan untuk menerapkan ide yang menarik dapat mendorong beberapa perusahaan untuk terjun lebih dulu. Tetapi tanpa secara jelas mengurutkan pendekatan "merangkak, berjalan, berlari" dan berinvestasi pada fundamental yang tepat, pengecer sering kali berakhir dengan investasi yang terfragmentasi yang merusak Values.

Pengecer paling sukses membiarkan ambisi strategis dan pengalaman pelanggan aspiratif mereka menentukan strategi omnichannel apa yang harus dikejar. Ketika ambisi dan kemampuan yang mendasarinya tidak selaras, pengecer cenderung tersandung. Meskipun omnichannel memiliki banyak varian, ada tiga strategi utama: perdagangan, personalisasi, dan ekosistem. Ketiga strategi ini merupakan bagian dari sebuah kontinum, dengan ekosistem omnichannel yang paling maju. Pengecer dapat bertahan dengan satu strategi, melangkah lebih dalam, dan kemudian unggul sebagai pemimpin perdagangan atau personalisasi, atau, dengan dasar yang tepat, mereka dapat bergerak di sepanjang kontinum ke dalam ekosistem dan berkembang ke model bisnis lain dari waktu ke waktu. Lebih penting lagi, setiap strategi terbukti dapat bertahan dalam menciptakan nilai jangka panjang, jika dijalankan dengan baik.

  1. Perdagangan. Pengecer yang mengambil pendekatan ini --- merek yang mengutamakan fisik dan merek yang mengutamakan digital --- sering kali memprioritaskan satu saluran dan berinvestasi pada sambungan lintas saluran yang ditargetkan untuk mendukung pengalaman membeli, seperti kemampuan untuk memesan secara online dan mengembalikannya di toko. Pada tingkat paling dasar, model ini memungkinkan pengecer memenuhi ambang minimum untuk kinerja omnichannel. Tetapi pengecer dengan kemampuan yang lebih maju dapat membawanya ke tingkat yang sangat berbeda. Best Buy, misalnya, telah menyempurnakan pengalaman di dalam toko dengan penawaran pilihan yang memungkinkan pelanggan menjelajahi solusi teknologi rumah pintar, yang mereka pasangkan dengan layanan konsultasi gratis di rumah. Aplikasi seluler pengecer memungkinkan pelanggan untuk "memindai ke toko" dari katalog dan tepi jalan, dan menawarkan kemampuan untuk membeli secara online untuk diambil di dalam toko, sehingga memudahkan konsumen untuk menjalani perjalanan dari ujung ke ujung, didukung oleh teknologi 24/7 dukungan dari Geek Squad (tim pemikir) perusahaan. Investasi ini telah membuahkan hasil. Pelanggan berbondong-bondong mendaftar untuk berpartisipasi dalam penawaran Dukungan Teknis Total Best Buy, dengan keanggotaan melonjak dari 200.000 saat diluncurkan pada 2018 menjadi dua juta satu tahun kemudian. Dan meskipun Best Buy mengedepankan biaya konsultasi di rumah, mereka menemukan bahwa pelanggan yang memanfaatkannya membelanjakan lebih banyak dan menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada mereka yang tidak. Pengecer digital terlahir mengambil langkah serupa. Perusahaan seperti Warby Parker dan Everlane memprioritaskan digital, tetapi mereka telah menambahkan kehadiran ritel fisik untuk mendorong kesadaran merek dan kenyamanan konsumen yang lebih baik.
  2. Personalisasi. Sementara sebagian besar pengecer mempersonalisasi keterlibatan dan penjangkauan sampai taraf tertentu, pengecer yang mengejar personalisasi omnichannel jauh melampaui penargetan ulang yang belum sempurna dan segmentasi yang mirip. Mereka membentuk interaksi yang disesuaikan secara konsisten di seluruh saluran, dan mereka melakukannya terus menerus dan dalam skala besar. Sephora, misalnya, memberi konsumen pesan dalam aplikasi yang kaya, pemberitahuan push yang dipersonalisasi, dan kemampuan untuk memesan konsultasi kecantikan secara langsung dari ponsel mereka. Teknologi di dalam toko memungkinkan "cast member" untuk mengakses item favorit pelanggan dan menyarankan produk baru yang selaras dengan profil pelanggan. Pelanggan juga dapat menggunakan pemindai untuk mencocokkan produk dengan warna rambut dan jenis kulit tertentu. Program loyalitas Beauty Insider memanfaatkan data pelanggan terpadu dan penawaran tautan melalui email, web, dan seluler untuk mendorong pembelian online dan di dalam toko. Mencapai tingkat personalisasi ini membutuhkan kemampuan manajemen data dan integrasi proses yang ditingkatkan secara signifikan. Tapi mereka memungkinkan Sephora untuk menangkap nilai yang lebih besar. Misalnya, data menunjukkan bahwa pelanggan yang mengunjungi situs web ritel dalam 24 jam setelah datang ke toko tiga kali lebih mungkin melakukan pembelian dan nilai pesanan 13 persen lebih tinggi daripada pelanggan lain. Mengetahui bahwa keterlibatan online mendorong penjualan di toko membantu Sephora memahami di mana harus berinvestasi. Secara keseluruhan, Sephora melaporkan bahwa bisnis omnichannel-nya mencatat rekor penjualan pada tahun 2020, dan perusahaan tersebut merencanakan perluasan besar-besaran dari jejak toko fisiknya.
  3. Ekosistem. Model ini memperluas pengalaman merek, memberi konsumen platform konten, penawaran, dan interaksi berbasis komunitas yang terus berkembang. Alih-alih beralih ke pengecer untuk interaksi sesekali, konsumen menjadikan ekosistem omnichannel sebagai bagian dari gaya hidup mereka. Ini adalah hubungan yang selalu aktif yang dapat memberikan banyak keuntungan. Nike, misalnya, menggunakan aplikasi SNKRS dan Run Club untuk mendorong pertemuan tatap muka, grup lari, dan acara. Aplikasi Training Club-nya memberikan latihan individu dan program kebugaran multi-minggu. Investasi ini memungkinkan Nike menciptakan pengalaman yang melampaui lini sepatu dan pakaian mereka dan melipat merek menjadi rutinitas sehari-hari individu. Ekosistem Omni seperti ini juga membantu pengecer berkembang menjadi model bisnis yang berdekatan. Misalnya, investasi Starbucks selama lebih dari satu dekade dalam pemesanan seluler, pembayaran, hadiah, dan pengalaman yang dipersonalisasi telah menghasilkan lebih dari $ 1 miliar dalam bentuk simpanan seluler pelanggan prabayar --- basis simpanan yang melebihi level di banyak bank. Cadangan uang tunai tersebut memberi Starbucks landasan untuk pindah ke area baru yang dapat memperluas dan memperkaya pengalaman yang ditawarkan kepada pelanggannya. Misalnya, perusahaan mengeluarkan perjanjian lisensi unik untuk perangkat lunak terkemuka di industrinya kepada Brightloom, sebuah perusahaan di mana Starbucks sekarang memiliki saham ekuitas yang nilainya meningkat karena pengecer dan merek lain mendapatkan keuntungan dari fokus jangka panjangnya untuk mengaktifkan platform teknologi omnichannel.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah

VIDEO PILIHAN