"Bagaimana cara kami mempercepat pivot (mengubah model bisnis) menuju pertumbuhan?", adalah salah satu pertanyaan paling umum yang kita dengar saat ini, terutama dari para eksekutif yang budaya organisasinya memprioritaskan pengembalian dan eksekusi finansial jangka pendek daripada inovasi. Kecenderungan pemimpin adalah meminta "ide yang lebih besar dan lebih berani," tetapi itu hanya bagian dari persamaan inovasi, bukan yang paling penting. Inovator sukses berinvestasi dalam membangun sistem delivery berkelanjutan untuk inovasi. Seberapa jauh lebih penting daripada apa untuk memastikan bahwa inovasi adalah mesin pertumbuhan laba yang stabil dan dapat diprediksi. Kelompok inovasi tertutup yang hanya menghasilkan banyak sekali ide tidak akan membuahkan hasil seperti itu. Berputar ke pertumbuhan baru yang dipimpin inovasi perlu menjadi pilihan eksplisit yang didukung dengan sumber daya khusus.
Penelitian dan pengalaman lapangan menunjukkan bahwa membuat landasan peluncuran inovasi dari krisis ini memerlukan beberapa langkah inti.
Langkah pertama adalah mengalokasikan kembali ke masa depan. Pada sebagian besar perusahaan, inovasi bukanlah masalah ide tetapi masalah alokasi sumber daya. Krisis yang membentuk kembali kondisi pasar, dengan potensi dampak dramatis pada model bisnis yang ada, hanya menonjolkan keterputusan ini. Dana dan orang mungkin perlu disalurkan kembali dengan cepat untuk mengamankan masa depan perusahaan. Pengalihan investasi seperti itu membutuhkan penilaian ulang yang cepat atas dinamika pasar untuk mengidentifikasi area peluang baru dan kumpulan laba.
Para pemimpin harus meninjau jalur produk dan menantang asumsi bahwa krisis mungkin telah berubah. Pertimbangkan untuk melakukan perhitungan Rugi-Laba terbalik, misalnya, mulai dengan laba yang dibutuhkan proyek dan bekerja mundur untuk menentukan pendapatan yang dibutuhkan untuk memenuhi rintangan itu. Penilaian semacam itu dapat menciptakan fondasi untuk keputusan realokasi sumber daya. Banyak perusahaan yang memiliki ekor panjang inisiatif non-inti yang sumber dayanya dapat digunakan untuk peluang pertumbuhan yang bernilai lebih tinggi dan lebih mendesak.
Langkah kedua adalah menyematkan fleksibilitas. Ketika sebuah organisasi menghadapi krisis, biasanya organisasi tersebut dipaksa untuk tiba-tiba beralih ke cara kerja yang gesit (agile). Perusahaan yang tidak lagi beroperasi dalam mode krisis harus menggunakan waktu ini untuk menjadikan agile model sebagai bagian dari "new normal" daripada kembali ke normal lama.
Organisasi juga harus mensistematisasikan proses kerja dan operasi yang memberdayakan garis depan untuk membuat koneksi dengan pelanggan. Investasi dalam digital dan analitik canggih yang membantu mengungkap dan melacak pelanggan baru dan wawasan pasar akan membantu menghilangkan beberapa risiko yang melekat dalam perubahan keputusan dalam organisasi. Sementara itu, para pemimpin perlu menjadi teladan bagi perilaku dan pola pikir baru yang mereka cari dari dunia kerja, termasuk menantang ortodoks tentang "bagaimana hal itu selalu dilakukan" untuk mendorong pelukan "cara kita sekarang melakukannya".
Langkah selanjutnya adalah proses menggunakan pengetahuan teknis dalam mengatasi masalah untuk meningkatkan kecepatan pengembangan. Tanpa diasadari, terlalu banyak waktu organisasi yang dihabiskan untuk melacak dan mengelola proses yang dikiranya sebagai hasil dari kegiatan tersebut. Selama bertahun-tahun menghindari risiko dan pemantauan proses yang cermat, perusahaan malahan melupakan tujuan utama, yaitu menyenangkan pelanggan. Mengubah budaya seperti itu dimulai dengan mengalihkan fokus organisasi ke keputusan yang penting. Sering dijumpai organisasi dalam proses pengembangan produknya melibatkan lebih dari seratus keputusan rahasia, meskipun mengambil produk dari wawasan ke komersialisasi biasanya membutuhkan tidak lebih dari lima poin keputusan penting.
Dalam inovasi, kesempurnaan adalah musuh kebaikan. Oleh karena itu, melepaskan kecenderungan perfeksionis adalah perubahan kelembagaan yang penting. Kecenderungan berbahaya lainnya adalah sindrom "tidak ditemukan di sini", yang menghalangi banyak perusahaan untuk tidak berkolaborasi dengan ekosistem industri yang lebih luas dengan keyakinan bahwa para ahli mereka tahu yang terbaik. Organisasi harus beralih dari gerbang panggung ke rencana pengembangan berbasis pembelajaran yang gesit yang menguji asumsi berdampak tertinggi dan paling tidak pasti terlebih dahulu. Memanfaatkan platform analitik yang memprediksi mode kegagalan atau memasukkan wawasan pelanggan terbaru ke dalam saran atau tindakan selanjutnya dapat mengurangi waktu ke pasar.
Perubahan besar tidak dapat mengandalkan kata-kata yang menginspirasi saja, tetapi membutuhkan keterlibatan seluruh organisasi dalam menemukan kembali pendekatan inovasi. Setiap insan perusahaan harus memahami visi baru organisasi serta peran mereka sendiri dalam mencapai tujuan tersebut.
Krisis menciptakan peluang untuk memindahkan talenta yang akan datang ke posisi penting untuk membantu mengembangkan solusi yang akan menopang organisasi di masa depan. Bekerja dengan talent management, pemimpin harus menciptakan tim berkinerja tinggi di mana keragaman dan inklusivitas --- dua komponen penting dari beberapa budaya paling inovatif --- harus menjadi perhatian utama. Menyatukan mereka dalam tim reimaginasi adalah mekanisme yang ampuh untuk menempatkan bakat, fokus, dan akuntabilitas yang tepat untuk mewujudkan inovasi.
Menciptakan tim seperti itu dimulai dengan campuran pola pikir yang tepat serta membutuhkan "pemimpi" dan "pelaku". Grup yang berorientasi pada tindakan ini akan memainkan peran penting mulai dari desain hingga pelaksanaan, dan keberhasilannya perlu diukur dan dihargai berdasarkan target yang jelas dan transparan. Anggota tim inti harus, pertama dan terutama, menunjukkan pola pikir "bagaimana mungkin kita", dikombinasikan dengan rekam jejak masalah peretasan yang berani dan merasa nyaman dengan akuntabilitas untuk hasil. Mereka harus memiliki kecerdasan dalam memecahkan masalah, mampu mengidentifikasi dan menantang asumsi, dan dengan cepat menghasilkan solusi untuk pengujian dan iterasi. Mereka juga harus menjadi pelajar yang penasaran yang dengan tegas menyusun keberhasilan dan kegagalan dan dengan cepat mengembangkan percobaan atau iterasi berikutnya.
Ada beberapa peran dan keterampilan penting yang harus direpresentasikan dalam tim reimaginasi, antara lain:
- Ahli pelanggan, termasuk pemikir "customer-back" yang memahami dampak dari dinamika pasar yang berubah pada kebutuhan pelanggan;
- Pemikir "topi hitam", merupakan pakar pasar, operasi, atau komersial berpengalaman yang siap menantang status quo, mengantisipasi tantangan di berbagai sudut, dan menunjukkan bakat untuk menemukan rute ke pasar
- Mengubah juara yang dapat menanamkan cara kerja yang gesit dan menemukan mekanisme untuk mengukur proyek yang menjanjikan serta mengidentifikasi pemimpin perubahan tambahan di seluruh organisasi
- Pendukung digital, termasuk para engineer dan akses data serta pakar sains yang dapat membuat prototipe solusi dengan cepat
Keterampilan inti ini dapat dikombinasikan dengan keahlian materi pelajaran lainnya untuk membuat tim sprint yang pada akhirnya mengeksekusi solusi. Jika beberapa dari kemampuan ini bukan merupakan kekuatan inti organisasi Anda, maka pertimbangkan akuisisi atau kemitraan (bahkan dengan pesaing) yang dapat membawa keterampilan tersebut dengan cepat. Terakhir, tim reimaginasi harus diberdayakan untuk membuat keputusan dan memiliki akses langsung ke manajemen senior --- dengan pemimpin tim berpotensi melapor langsung ke CEO dan eksekutif puncak secara teratur mampir ke ngerumpi tim --- untuk memastikan birokrasi tidak menghalangi tindakan .
Perusahaan yang memprioritaskan inovasi dan mempertahankan perspektif melalui siklus muncul dari krisis lebih kuat, dengan dasar untuk kinerja yang lebih baik. Oleh karena itu, inovasi yang mengarahkan produk dan layanan ke prioritas pelanggan baru dan membuat organisasi lebih responsif terhadap peluang pasar baru harus menjadi bahan utama dari strategi keluar Covid-19. Seperti pepatah Tiongkok kuno menyatakan, "Ketika angin perubahan bertiup, beberapa orang membangun tembok, yang lain membangun kincir angin."
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
