Kelincahan (gesit) telah menjadi atribut yang berguna bagi banyak organisasi global yang berhasil mengatasi krisis Covid-19. Berikut adalah cara mereka dapat mengembangkan praktik gesit untuk ketahanan operasional jangka panjang yang lebih banyak.
Pandemi Covid-19 telah menunjukkan perlunya semua organisasi untuk dapat mengatasi gangguan besar yang tidak terduga. Sebuah survei April 2020 yang dilakukan oleh Office for National Statistics menemukan bahwa 30 persen bisnis di Inggris memiliki cadangan tunai kurang dari tiga bulan, 24 persen menghentikan perdagangan, dan banyak lagi beralih ke dukungan pemerintah (79 persen melamar untuk Skema Retensi Pekerjaan Coronavirus). Organisasi yang mampu menyerap dan beradaptasi dengan tantangan pandemi Covid-19, dan membuat keputusan dengan cepat, yang tidak pernah terpikirkan sebelum Covid-19 terjadi.
Apa yang menjadi ciri organisasi ini? Apa yang menciptakan ketahanan semacam ini? Dan bagaimana organisasi dapat menerapkan pembelajaran dari pandemi Covid-19 sehingga dalam era "New Normal" mereka tetap tangguh, datar, dan cepat?
Salah satu jawabannya adalah ketangkasan dari para leader organisasi. Organisasi yang dipimpin oleh pemimpin yang tangkas menunjukkan ketahanan yang tidak biasa selama pandemi, dan menjadi penggerak yang selaras dengan merek dagang organisasi yang tangkas. Organisasi-organisasi tersebut menggunakan persiapan ketahanan sebagai basis mereka dan mampu beradaptasi dan berinovasi dengan menambahkan praktik-praktik baru untuk bereaksi terhadap krisis.
Sebagai contoh, di tengah krisis akibat pandemi Covid-19, CEO Shiseido, Masahiko Uotani, melakukan berbagai upaya untuk mempertahankan bisnis kosmetiknya, mulai dari pemanfaatan e-commerce hingga menyulap staf toko ritelnya bagaikan influencer kecantikan.
Langkah-langkah untuk mengendalikan persebaran virus mematikan itu telah melelehkan kebiasaan sosial seperti merias wajah di pagi hari atau menyemprotkan parfum sebelum hang out di malam hari. Ketika publik diperintahkan untuk membatasi pergerakan sosial mereka dan berdiam di rumah (stay at home), kebutuhan akan perawatan kecantikan telah menjadi prioritas yang lebih kecil, sehingga menyulitkan bisnis ini untuk bangkit kembali dengan cepat. Situasi itu menjadi lebih rumit karena department store dan salon kecantikan telah ditutup selama lockdown di banyak negara. Alhasil, konsumen terdorong untuk mencari merek kosmetik yang lebih murah secara online.
Penjualan Shiseido merosot 17 persen pada kuartal pertama tahun 2020 dan laba operasi anjlok 83 persen, sebagian besar disebabkan oleh pembatasan ketat terhadap mobilitas masyarakat di China (yang berkontribusi seperlima dari bisnis Shiseido). Prospek laba jangka pendek akan sulit. Tapi Uotani memanfaatkan kondisi itu untuk setiap perubahan struktural material yang tidak bisa diterapkan dalam keadaan berbeda.
Dari sudut pandang bisnis, Uotani mencoba mencari solusi untuk situasi saat ini dan menggunakannya sebagai kesempatan untuk melangkah lebih cepat dengan beberapa reformasi. Reformasi Shiseido, yang sangat bergantung pada penjualan di department store, mencakup pelatihan konsultan kecantikan untuk menggunakan live streaming dan media sosial. Selain itu, bekerja sama lebih dekat dengan para peritel untuk pengalaman belanja yang didukung teknologi dan berinvestasi dalam konten pemasaran baru untuk online. Semua strategi ini telah diterapkan oleh perusahaan tersebut di China.
Shiseido menggabungkan upaya online dan offline untuk membuat orang membeli lebih banyak. Produk kecantikan berbeda dari yang lain karenanya sentuhan manusia sangat penting, jadi perlu memikirkan struktur yang memungkinkannya. Transisi penjualan produk kecantikan secara online bukanlah langkah mudah bagi industri yang dibangun berdasarkan preferensi konsumen. Belum lagi, konsumen biasa dimanjakan dengan melihat deretan sampel secara langsung di tempat.
Untuk mengubah keadaan, Shiseido melatih staf penjualannya di Jepang untuk mengubah penjaga counter kecantikan menjadi mini-influencer. Di China, konsultan kecantikan telah beralih ke media sosial untuk mengucurkan produk-produk terbaru yang telah tiba. Pelanggan yang tertarik kemudian diarahkan ke situs department store untuk membeli produk. Hasilnya, penjualan Shiseido secara e-commerce di China mencapai 40 persen dari pendapatan wilayah itu tahun 2020 sekaligus melonjak dari 30 persen saat ini. Pada April 2020, setelah lockdown berakhir, penjualan merek-merek berharga fantastis di China mencapai level pra-Covid-19. Pemulihan yang cepat di China menjadi pertanda baik untuk dieksekusi pada kawasan bisnis lain.
Dari contoh Shiseido, yang berpengalaman dalam membangun ketahanan melalui kesinambungan bisnis dan perencanaan krisis, dapat diambil pelajaran bahwa seorang leader harus mampu mengidentifikasi proses kritis perusahaan dan mengembangkan rencana cadangan untuk memastikan semuanya berjalan sesuai rencana, tidak peduli krisis apa yang melanda. Sebagian besar organisasi melengkapi ini dengan permainan perang, yang melibatkan skenario latihan yang menetapkan struktur operasional dasar dan pola pikir untuk diadopsi dalam suatu krisis.
