Merger 4 BUMN Pelabuhan Indonesia akan membawa Indonesia memiliki perusahaan negara yang menjadi operator terminal peti kemas terbesar kedelapan di dunia. Komunikasi filosofi, publikasi, dan transformasi menjadi penting untuk mendukung tujuan besar merger Pelabuhan Indonesia.
Para pegawai di keempat BUMN Pelabuhan Indonesia 1, 2, 3, dan 4, mungkin sebelumnya tidak pernah membayangkan bahwa kelak mereka akan bekerja di operator peti kemas terbesar kedelapan di dunia dengan throughput peti kemas mencapai 16,7 juta TEUs per tahun. Jadi Pelindo (Indonesia) akan berada di antara PSA International (Singapura), COSCO (Tiongkok), Hutchison PH (Hong Kong), Dubai PW (UAE), dan AP Møller Terminals (Belanda). Jadi marwah para pegawai Pelindo di seantero Indonesia tersebut bukan hanya berkartu pegawai BUMN, tetapi berkarya di perusahaan berlevel global.
Citra tersebut tidak berlebihan selama disiplin berpijak pada angka data. Hans Rosling dalam bukunya Factfulness (2018) menyebut tentang fenomena ‘The Negativity Instinct’ yang ringkasnya ada tendensi manusia untuk lebih memerhatikan hal buruk daripada hal baik. Padahal bila membuka data ternyata masih banyak perspektif lain yang bisa dikomunikasikan untuk membawa optimisme. Selama ini kita sering mendengar bahwa pelabuhan di Indonesia harus melampaui Pelabuhan Singapura. Nyatanya komparansi tersebut tidak apple-to-apple bila ditilik bahwa pelabuhan di negeri jiran tersebut didominasi arus peti kemas transshipment alias sederhananya mayoritas peti kemas hanya singgah untuk berganti kapal. Sementara pelabuhan di Indonesia dikembangkan untuk menjadi international hub-port yang menjadi gerbang ekspor-impor dari komoditas lokal di hinterland-nya. Sehingga pengelola pelabuhan juga turut mengemban tugas berat pengembangan ekosistem maritim di kawasan tersebut. Karenanya merger diharapkan menjadi fresh restart untuk melayarkan kembali mimpi menjadikan Pelabuhan Indonesia berkelas dunia, dengan narasi yang berdasar teori dan data yang tepat.
Dengan semangat optimisme cerdas berbasis data atau yang disebut Hans Rosling sebagai fact-based optimism. Merger merupakan langkah transformasi akbar yang membutuhkan kepemimpinan yang jelas (clear directiveness) dalam mengomunikasikan arah kebijakan. Dengan komposisi organisasi yang dipenuhi generasi milenial, data-driven mindset bisa menjadi jembatan integrasi yang efektif antara pemimpin dengan seluruh elemen organisasi. Edi Priyanto, Direktur SDM Pelindo III (kini Direktur SDM Pelindo Terminal Peti Kemas) pada suatu talkshow PPM Manajemen di Instagram Live (25 Juni 2021), menyebutkan bahwa digitalisasi mengakselerasi pengembangan manajemen talenta perusahaan. Misalnya di Pelindo III yang telah memiliki sistem informasi digital SDM yang mampu membaca gap kompetensi. Sehingga manajemen bisa memberikan langkah pelatihan sesuai kebutuhan masing-masing pegawai, untuk disiapkan mengisi kebutuhan formasi di perusahaan.
Terlebih Strategi Kepemimpinan Teknologi yang merupakan prioritas Kementerian BUMN dalam Roadmap BUMN 2020-2024. Maka sangat tepat untuk menginkubasi tunas-tunas muda Pelindo untuk kelak menjadi data-driven leaders. Karena mengarahkan para pemimpin BUMN agar memimpin secara global dalam teknologi strategis dan melembagakan kapabilitas digital (bumn.go.id, 2020). Data-driven mindset dan core value AKHLAK BUMN diharapkan dapat memerdekakan korporasi dari arogansi dan kompleksitas birokrasi. Apalagi industri maritim sensitif pada regulasi dan sangat multisektoral.
Komunikasi filosofi, transformasi, dan publikasi menjadi penting untuk mendukung mimpi besar merger Pelindo. Lalu bagaimana caranya menggugah ribuan insan Pelindo agar proaktif mengamplifikasi tujuan baik dari merger tersebut? Menurut Simon Sinek dengan konsepnya ‘Start with Why’, perusahaan-perusahaan besar yang sukses komunikasinya tidak pernah langsung menjual keunggulan produk atau jasanya. Tapi memulai dengan mengomunikasikan filosofi mengapa mereka berbisnis atau apa tujuan bisnisnya dulu (why & purpose). Kemudian baru bagaimana sumber daya perusahaan (how the people, process, technology) dikerahkan untuk mewujudkan apa yang menjadi produk atau jasanya (what).
Merger keempat Pelindo memiliki banyak keunggulan untuk diinternalisasikan kepada para pegawai dengan konsep Why – How – What sekaligus dipublikasikan pada para pemangku kepentingan. Perlu dirumuskan dengan matang, baik internalisasi why ke internal, maupun publikasi why ke eksternal dari perspektif para pemangku kepentingan. Dari sisi komunikasi publikasi, Pelindo perlu mengoptimalkan third party endorser. Strategi agenda setting bisa dimainkan di antara segitiga relasi antara regulator – masyarakat – pengguna jasa dan mitra. Hal tersebut demi kelancaran operasional layanan yang tadi disebutkan rentan akan konsistensi regulasi. Untuk meningkatkan publikasi positif, alih-alih menempatkan brand Pelindo di depan, tema yang diangkat justru mengedepankan manifesto mengapa atau tujuan (why) dari beberapa perspektif, yaitu negara (Pemerintah), masyarakat, pengguna jasa dan mitra usaha. Maka sangat beralasan pada tahap awal ini menggunakan keywords seperti misalnya ‘penurunan biaya logistik’ bagi pemerintah, ‘standarisasi layanan’ bagi masyarakat, pengguna jasa, dan mitra, serta tentunya ‘go global’ dan #SatuPelindo untuk internal perusahaan.
Bila kembali ke teori dasar komunikasi, komunikasi dilakukan untuk membuat penerima pesan merespon sesuai rencana sang komunikator. Kemudian salah satu definisi manajemen ialah untuk membuat pihak lain bersedia melakukan apa yang kita inginkan. Ada 4 strengths utama komunikasi merger Pelindo. Pertama, karena memiliki bisnis serupa dan kultur sesama insan maritim juga bisa berbuah soliditas dan solidaritas. Bila aspek mengapa dan tujuan (why) sudah disepakati, maka internalisasi tujuan bisa diakselerasikan. Kedua karena Pelindo 1, 2, 3, dan 4 merupakan BUMN, maka narasinya menjadi segala aksi korporasi dilaksanakan demi negara (ekonomi, logistik, pendapatan negara, dll.). Ketiga, karena mayoritas bisnisnya ialah B to B (tidak ke konsumen langsung) berupa jasa kepelabuhanan di sektor maritim yang sebagian besar masyarakat merasa awam, sehingga bisa lebih leluasa menyusun narasi utama. Storytelling yang tidak perlu terlalu spesifik bisnis, tetapi lebih kepada social impact. Keempat, meski ada institusi lain yang mengoperasikan lebih banyak pelabuhan (umum dan TUKS) di Indonesia, namun untuk segmen pelabuhan perdagangan, Pelindo memiliki comparative advantage yang legit. Kombinasi keempatnya tersebut membuat narasi merger bisa dibuat agung (grande) dan menyentuh.
Para pemimpin diharapkan dapat turun langsung mengomunikasikan ke internal perusahaan mengapa merger dilakukan. Agar kemudian seluruh elemen perusahaan bersama para pemimpin mengomunikasikannya ke eksternal. Publikasi tersebut akan sejalan dengan momentum transformasi dan revolusi mental SDM organisasi, agar sadar, percaya diri, dan mumpuni menjadi bagian dari korporasi global. Merger yang diresmikan sesuai rencana pada Bulan Oktober, bisa mengamplifikasi semangat berbagai momen peringatan hari penting nasional, misalnya Sumpah Pemuda. Karena merger juga merupakan tonggak penyatuan berskala Nasional, oleh generasi muda bangsa. Integrasi dan transformasi dijalankan dengan semangat gerakan pemuda, yakni para insan muda Pelabuhan Indonesia yang segera berkarya sebagai operator pelabuhan kelas dunia!
Opini ini juga terbit di Opini Detik.com (https://news.detik.com/kolom/d-5758194/merger-pelindo-menuju-pelabuhan-kelas-dunia)
